Cover Story

Best Western, a Democratic Brand

 
    Aducerea brandului Best Western in Romania a reprezentat pentru domnia sa proiectul de suflet. Primul hotel autohton pe care s-a pus „steagul” acestui lant international a fost unul pe care chiar il avea in proprietate la vremea aceea, in 1997, la Balvanyos. Au urmat si alte afilieri: hotelul Parc din Bucuresti, Savoy (Mamaia), Bucovina (Gura Humorului) si celelalte, astfel incat acum Best Western numara 13 locatii. Am ales sa ne intalnim cu dumnealui intr-unul dintre hotelurile aflate sub acest brand, Best Western Stil Hotel din Bucuresti, aflat in proprietatea domnului Alin Burcea, patronul companiei de turism Paralela 45, si condus de domnul Gabriel Ionescu, General Manager.
 
    Persoana pe care am mentionat-o mai sus este domnul Malin Malineanu, Development Coordinator al Best Western in Romania. Se dovedeste discret (altii n-ar face-o) asupra faptului ca este fiul compozitorului Henry Malineanu, autor de operete si musicaluri, de muzica pentru teatru si film, de slagare ale anilor ’50 – ’80. Initial s-a pregatit sa devina constructor, facandu-si studiile in Romania si, dupa 1985, cand a parasit tara, in Israel. Bineinteles, a fost infierat la vremea aceea ca tradator de patrie. Totusi, se pare ca domeniul constructiilor nu l-a „prins”. „Mi s-a parut sec, repetitiv, lipsit de interactiunea cu oamenii atunci cand stateam cu planseta in fata”, ne spune dumnealui. „Betoane, armaturi, statica, rezistenta... n-aveau niciun farmec”. Incercand diversitatea, s-a angajat la un hotel din Tel Aviv, in urma unui simplu anunt de angajare. Era hotelul Renaissance, de 5 stele si 340 de camere, in care a progresat pe zona de rooms division astfel incat, la un moment dat, pasul urmator ar fi fost sa-l „detroneze” pe general managerul de atunci. Dilematica situatiei a fost rezolvata cand, impreuna cu cativa parteneri israelieni, s-a decis sa inceapa o activitate in Romania. Treptat, a preluat si cumparat hotelul de la Balvanyos. Incepand din 1994, cand a facut primul pas al intoarcerii in Romania, a avut o perioada de du-te-vino intre Bucuresti si Tel Aviv, iar in 2000 s-a decis sa se restabileasca definitiv in tara. Proiectul Best Western era demarat si, in paralel, s-a implicat in dezvoltarea unei zone de servicii turistice. „Aceasta noua afacere a fost generata de cererea de servicii turistice a celor care veneau la Balvanyos”, povesteste domnul Malineanu. „Initial a fost un business mic, dar am progresat cu servicii corporatiste, pentru entitati comerciale (business travel) si, pe filiera aceasta, i-am convins pe cei de la American Express sa devenim partenerii lor specializati pe corporate travel. Acum, timpul meu este impartit intre Best Western si American Express”, declara interlocutorul nostru.
 
Best Western Rogge - Resita
  
    Organizatie non-profit 
    Conform expunerii domnului Malin Malineanu, Best Western se adreseaza clientului final printr-un esalon bine definit de hoteluri, clasificate la 3-4 stele (rareori unul de 2 sau de 5 stele), cu o preocupare deosebita pentru raportul dintre calitate si tarif. De asemenea, un atu al acestui lant este dimensiunea, numarul mare de unitati (peste 4.100 de hoteluri, in sute de tari). American de origine, ca mai toate lanturile hoteliere, Best Western a trecut oceanul in anii ’70, fiind printre primele branduri aparute in Europa, ceea ce a facut sa obtina o acoperire echilibrata. Romania face parte dintr-o organizatie care cuprinde tari ca Grecia, Cipru, Bulgaria si Armenia. 
    „Best Western este un lant hotelier foarte democratic, avand drept coloana vertebrala o organizatie non-profit. Este practic o asociatie a hotelierilor care isi pun bunurile impreuna pentru a atinge un tel comun”, arata domnul Malineanu. Se platesc o serie de taxe de afiliere si de marketing, bani folositi in buna masura pentru promovare. „Notorietatea este importanta si sigla spune deja foarte multe, atata vreme cat, zilnic, o jumatate de milion de oameni se trezesc cu aceasta sigla in fata. Ma refer la clientii finali”. Best Western nu se ocupa cu managementul, e doar o umbrela sub care hotelurile pot fi operate independent. Unii proprietari aleg sa-si angajeze proprii manageri, sau echipe de management. Fiind in aceeasi barca, partenerii depun eforturi comune pentru a promova hotelul si a-l face cat mai profitabil. Brandul s-a dovedit o formula buna pentru Romania, fiind un lant care da voie hotelierului si proprietatii sale sa-si pastreze individualitatea. Zona careia i se adreseaza este, de asemenea, variata: exista hoteluri ale lantului atat la Gura Humorului, cat si pe litoral sau in Bucuresti. 
 
Best Western Bucovina - Gura Humorului
Best Western Fantanita Haiducului - Sibiu
 
„Nu se impune o formula standard, sau canoane restrictive, de exemplu mobilier de la un anumit producator, ori mocheta verde sau albastra, de 2 cm. Best Western nu crede in translatarea unui model pe tot mapamondul. Fiecare are libertatea de a-si gasi nisa, logica pentru care exista, atata timp cat respecta standardele generale de calitate ale brandului. Aceste standarde pot insemna, de pilda: minimum 3 stele, lift, curatenie perfecta, servicii de catering 24 de ore din 24, dar ele sunt suficient de permisive ca fiecare sa-si gaseasca axa de dezvoltare”, ne mai spune domnul Malineanu.
 
    O abordare relaxata 
    In primii ani ai „aventurii romanesti” Best Western, hotelierul de aici era foarte reticent pentru o afiliere. Piata era aproape spectaculoasa, marjele de profit erau ideale, grijile mici, taxe nu prea existau, utilitatile ieftine, ca si forta de munca, iar concurenta nu prea aparuse. Simpla existenta a unui hotel insemna grad mare de ocupare, deci ce rost mai avea sa dea bani pentru un steag? Acum lucrurile stau exact invers: fara brand, sansa de a fi competitiv este minima. Solicitarile sunt nenumarate, dar ele vin din zone mai putin interesante pentru Best Western: hoteluri fie foarte mici, fie din zone care nu vor putea reprezenta niciodata ceva important pe piata turistica. „Nu ne propunem sa afiliem orice hotel. Un hotel de 20 de camere la Caracal (e un exemplu la intamplare) poate fi cooptat, dar nu va reusi sa faca performanta”, declara domnul Malineanu. 
 
Best Western Rapsodia - Botosani
 
Best Western Ambassador - Timisoara
 
    Responsabilitatea unui Development Coordinator este sa dezvolte piata, sa gaseasca noi locatii interesate care sa intre in lant, aducand ca argument accesul la informatiile si la tehnicile de optimizare moderna . In acelasi timp, trebuie ca hotelierii care si-au dovedit dorinta de a intra, sa fie „nasiti” la intrarea in lant si sa le fie translatat know how-ul pe perioada parteneriatului. „Romania a ajuns deja la un numar de hoteluri Best Western destul de important ca sa aiba o abordare relaxata. Nu mai trebuie sa confirmam, am devenit mai selectivi. Bineinteles, interesul este in continuare indreptat catre orasele mari, unde exista trafic suficient si nevoie de acces catre un sistem centralizat de rezervari atat de puternic ca al nostru. Ne-am dori sa fim in Brasov, in Oradea si in alte locatii similare”, arata domnul Malineanu. 
    Lucrurile nu mai stau, asadar, ca in anii ’90  ai secolului trecut. Pe zona de afiliere s-a investit foarte mult in educarea pietei. Dar a venit criza. „Ne pare rau ca hotelierii n-au facut acest pas catre noi mai devreme, caci criza economica ar fi gasit piata romaneasca intr-o formula mai sigura, mai consistenta”, isi arata dumnealui regretul.
 
    Turismul de weekend pe litoral 
    Un subiect pe care l-am abordat in intalnirea cu domnul Malin Malineanu a fost turismul de weekend, fenomen care pe litoral a inceput sa devina vizibil acum vreo 2-3 ani, ca urmare a schimbarii disponibilitatii clientului. Initial, clientul nu mai era disponibil 2 saptamani deodata, ci doar 3-4 zile, in mai multe serii. Este urmarea modului de viata, a rigorilor citadine. „Pretul a fost o consecinta a schimbarii de apetit: hotelierul si-a maximizat veniturile punand un pret mare in weekend si diminuandu-l in timpul saptamanii, in speranta ca omul de afaceri isi va lasa pe litoral nevasta si copiii si va pleca numai el la serviciu”, explica domnul Malineanu. Ulterior, aceasta tendinta s-a acutizat, a aparut si o lipsa de disponibilitate financiara si numarul de nopti dormite s-a redus. Totul a dus incet la micsorarea sejurului mediu de la 8-10 zile la 3-4 zile. Practic, litoralul, care are 40-50% din numarul de camere din Romania a suferit o strangulare la nivel de servicii, transport, dar si din perspectiva financiara. „In timpul sezonului cald ai intre 7 si 10 weekenduri insorite, din care nu poti sa sustii un hotel. Eu sunt un mare pesimist in privinta litoralului romanesc, in lipsa unor argumente pertinente care sa ma faca sa ma razgandesc”, declara dumnealui.
 
    Weekendul in turismul de afaceri  
    Turismul de business sufera tocmai din cauza unei lipse a atractiei pentru perioada de weekend. De-a lungul timpului, breasla hotelierilor din Bucuresti a cerut ajutor autoritatilor locale, ministerului, pentru a fi creata o cerere pentru weekend. S-a facut acest efort inca din perioada cand oferta era redusa, cererea mare si preturile consistente. S-a insistat pentru a transforma Bucurestiul intr-o destinatie interesanta pentru turisti, pentru a nu ramane captivi unui segment limitat. In lipsa vreunei masuri, incet-incet, sejururile s-au micsorat, varfurile gradului de ocupare s-au ingustat. Initial, era grad mare de ocupare intre luni si sambata, apoi intervalul s-a redus intre luni si vineri si, in continuare, intre marti si joi. Regresiv, a ajuns sa fie plin doar miercurea. Iata descrierea domnului Malineanu: „La un moment dat, lucrurile stateau cam asa: luni erau foarte putini clienti, vineri si mai putini, joi era deja in scadere, pentru ca vineri e zi scurta si ministerele nu prea mai lucreaza. Asadar, indiferent cat de plin era miercuri, nu se putea depasi un grad de ocupare de 60-65% din cauza perioadei de weekend. Asa s-a ajuns ca media de nopti dormite pentru un sejur sa fie de 1,3 – 1,4”. In consecinta, s-au dus in sus preturile pentru miercuri-joi si s-au micsorat la sfarsit de saptamana. Cresterea calitatii serviciilor n-a avut niciun efect, pentru ca nu acesta era motivul pentru care lumea nu ramanea in Bucuresti. „In special strainul nu va ramane in Bucuresti decat daca are argumente covarsitoare. Daca sta de luni pana vineri cu afaceri, trebuie sa aiba niste motive solide ca sa nu se duca vineri la familie in Germania, sau chiar sa-si aduca familia aici; vorbim de evenimente culturale, parcuri de distractii, ceva pentru care sa-si sacrifice weekendul de acasa. Argumentele nu exista. Avem Muzeul Satului, Palatul Parlamentului si cam atat. Acelasi lucru se intampla si cu alte orase din Romania, de pilda Sibiul, unde nu este nici suficient business, nici suficient turism. In 3 ore vizita s-a terminat si, odata vazut, ai bifat, nu mai ai de ce sa treci 20 de ani, pentru ca nu se schimba: acelasi muzeu cu 3 monede, cu doamne la fel de amabile care inchid la ora 16.00. Iesirea din criza nu va insemna ca vom avea turism de weekend. Iar pentru omul de afaceri roman este mai interesant sa se duca la Budapesta sau Praga”, afirma domnul Malineanu.
 

   
    Promovarea unei iluzii 
    Experienta din Israel il indreptateste sa faca aceste judecati de valoare, inclusiv atunci cand este vorba despre promovarea turismului. In acest sens, ne-a dat ca exemplu evolutia unei statiuni de la Marea Rosie, ridicata practic in desert si care, in urma unei promovari inteligente, a devenit un reper al turismului in Israel. Principala problema era evitarea asocierii acelei statiuni cu imaginea Israelului marcat de conflicte. Israelienii si-au dat seama la timp ca un slogan de genul „Vino in Israel” e o greseala, facandu-se raportarea la anatema. Prin urmare, nici nu au mai mentionat numele tarii, ci, pur si simplu, numele statiunii: „Veniti la Eilat”. Elementele de atractie: plaja, beduini in desert, scuba diving etc. au facut ca, dupa o campanie de 2 ani, nimeni sa nu mai faca asocierea cu bombele Intifadei. „La fel se poate face si in Romania, pentru a scapa de anatema existenta, cu saracie, copiii strazii, drumuri proaste etc. Am avea succes, intr-adevar, cu turismul de nisa, dar noi facem strategie in continuare cu „Veniti in Romania”. In Romania ca sa ce?”, se intreaba justificat domnul Malineanu. „Daca am fi facut strategia pe punctele de atractie (Delta Dunarii, manastirile etc.), am fi putut sa mergem pe aceste nise, sa facem Delta accesibila si sa-i mai adaugam ceva. Pentru ca poate fi interesant sa vezi in prima zi pasarele, chiar si a doua zi, dar intr-a treia ar trebui sa mai incercam sa adaugam ceva. Situatia din 2010 nu mai seamana cu cea din 1970, cand turistul era multumit cu bere si plaja. Acum acesta vrea un tot: si relaxare, si masaj, si un pic de cultura, si shopping. In acest moment, chiar Venetia incepe sa aiba probleme. Lumea vine doar cate 2 zile, sa vada San Marco, sa se plimbe cu gondola, eventual sa mearga la o opera si pleaca”, remarca domnul Malineanu.
 
    Un cantec de lebada? 
    Sustinator al Master Planului pentru Dezvoltarea Turismului National 2007-2026, domnul Malineanu a adus in discutie acest subiect aratand ca este o exceptionala radiografie a domeniului si ca, in acelasi timp, transformarea peste noapte a turismului intr-o componenta importanta a economiei romanesti (ceea ce ar fi de dorit) este o amagire, daca nu exista o strategie si o reala vointa politica. Tot dumnealui ne arata ca hotelaria anilor nostri, sau cea pe care o cladim, este una de inalt profesionalism. Renuntarea la acest Master Plan care a ramas in sertar a facut loc, in opinia interlocutorului nostru,  unei abordari superficiale, punctuale. „Master Planul este facut cu ajutorul Organizatiei Mondiale a Turismului, cu oameni care au zeci de ani de experienta in hotelarie, cu toate asociatiile profesionale. S-a aratat ce trebuie facut. Data fiind insa starea actuala, s-ar putea ca turismul in Romania sa nu aiba viitor, dar nimeni nu are curajul s-o spuna. S-ar putea sa fie doar un cantec al lebedei. Au disparut civilizatii mari, n-ar fi un dezastru daca ar disparea turismul romanesc. Daca nu ne propunem sa facem ceva, acest cantec al lebedei va veni”, declara domnul Malineanu. „Sigur ca exista un consiliu consultativ in Ministerul Turismului, sigur ca a fost un pas benefic pentru domeniu infiintand acest minister, dar asociatiile profesionale asteptau mult mai multe de la el. Se spera ca se va crea acea Organizatie Romana pentru Turism, un parteneriat public-privat intre asociatiile profesionale si Ministerul Turismului, astfel incat sa cream un organism care sa cupleze interesele si sa indrepte domeniul intr-o directie clara. Dezvoltarea turismului romanesc trebuie sa porneasca de la adevar, sa dam la o parte orice influenta politica sau interese obscure, orice amagire, orice raportare la un trecut care nu se va mai intoarce niciodata si apoi sa incepem sa construim pe piatra seaca”, a incheiat domnul Malin Malineanu.
 
    Ultima perioada a fost pentru hotelieri un moment al adevarului, pe care industria l-a tot amanat, amagindu-se ca nu trebuie facut nimic pentru ca profitul sa curga in continuare. Doar sa deschidem usa si, din cand in cand, sa mai marim preturile. Lucru care, desigur, pe termen lung este imposibil. La un moment dat, diminuarea in cascada a preturilor a fost o reactie de panica, pe o piata ingusta, dar care se pare ca nu a trecut. Schimbam putin registrul. Daca a fost o perioada a intrecerii „cine are tarife mai mici”, vom trece in registrul „cine inchide primul”. Aceasta ajustare va continua. Speranta noastra este ca la finele lui 2010 vom incepe sa vedem cativa muguri de revenire. Momentul adevarului va veni in aceasta iarna, cand utilitatile vor ajunge sa fie un cost foarte important si cand clientii nu vor mai reveni. Din pacate, multe hoteluri au ales panta aceasta a razboiului preturilor, care nu va reusi decat sa mute clientela de la un hotel la altul, fara sa creeze una aditionala. Scazand pretul, reusesc doar sa „furi” din clientela concurentei, care va scadea si ea. Rezultatul e un joc de ping-pong, in urma caruia se ajunge la un pret redus in egala masura, probabil la jumatatea celui de dinaintea crizei, fara a vedea vreun client in plus la usa noastra. 
Malin Malineanu 
Development Coordinator Best Western Romania
 
 

Fisa de achizitii
Best Western Stil Hotel Bucuresti

  • Software de gestiune hoteliera: BitSoft
  • Echipamente de siguranta si acces: Assa Abloy
  • Echipamente pentru bucatarie: Bilancia
  • Echipamente electronice (LCD-TV): Panasonic
  • Mocheta si parchet: Carpet & More
  • Textile camera: Cross Trade
  • Prosoape si halate de baie: Dolphin Group
  • Cosmetica de baie: Concept Hotels, Holdmann
  • Produse alimentare: Intertrade, Whiteland, Criss-Tim, Cans Serv
  • Bauturi: Coca-Cola HBC, Tribeca, Mega Distribution, Rival Cafe (Julius Meinl)
  • Signalectica: Traditional
  • Web-site: Info Design

 
Reteta bucatarului
Best Western Stil Hotel Bucuresti
Pui Magic
Piept de pui - 100 g                                
Kaiser - 50 g
Ciuperci - 50 g
Smantana lichida - 100 g
Concentrat de pui - 5 g
Piper - 1 g
Masline - 100 g
Salata verde - 50 g
Rosii - 100 g
Castravete - 50 g
Paine toast – o felie
Pieptul de pui se taie julien, se adauga ciuperci, kaiser si condimente, apoi se trag la tigaie in putin ulei. Se adauga smantana si se lasa inca 2 minute la foc. Farfuria se orneaza cu salata, rosii, castraveti si masline.
 
Autor: Lucian Nicolescu
Print Inchide