Cover Story

Paul Marasoiu: Hospitality, a Plurality of Passions, a Way of Life

 
 
 
 
 
Este una dintre figurile emblematice ale ospitalitatii romanesti, domeniu in care crede in maniera abstracta, bazat insa pe o experienta concreta de peste 30 de ani. Cunoaste aceasta industrie din cele mai diverse perspective, de la cea de simplu lucrator la cea de coordonator al Directiei Generale Turistice a ministerului de resort. Un pasionat al artelor frumoase, dar si al performantei si rigurozitatii, al initiativelor private, dar si al responsabilizarii autoritatii si, inainte de toate, al parteneriatului si solidaritatii.     
 
 
 
 
Domnule Paul Marasoiu, cum ati debutat in ospitalitate?
O autobiografie romantata ar incepe cam asa: in 1976 eram in primul an al unui liceu teoretic, iar in 1980 terminam acelasi liceu, insa cu profil mecanic auto (asa stabilise regimul...), situatie frustanta atunci, dar care s-a dovedit utila in viata, capatand ceva abilitati... mecanice. La vremea aceea imi stabilisem cateva preferinte, intr-o ordine de prioritati relativa: arhitectura, drept,  servicii si publicitate, desi ultimele doua nu erau subiecte prea vizibile la acea vreme, pe care nu prea stiam unde le voi regasi mai bine. Am optat pentru Economia Serviciilor de Alimentatie Publica si Turism (ESAPT) din cadrul ASE, pastrand pentru timpul liber pasiunile mai vechi: desenul, grafica, pictura si... poezia. Student fiind, am realizat ca disciplinele studiate nu imi dau nici macar o secventa dintr-o imagine corecta a vietii reale, asupra unui domeniu pentru care ma pregateam pentru restul vietii. Am optat, asadar, sa si lucrez in acest timp si, in urma unui sir intreg de insistente, am fost angajat in mult ravnitul post de... muncitor necalificat la ITHRB (Intreprinderea de Turism, Hoteluri si Restaurante – Bucuresti), mai exact la Hotel Bucuresti (actualul Radisson Blu), etalonul serviciilor hoteliere din Romania la acea vreme. Am inceput carand mese, scaune, lazi, facand ordine in magazii, pentru ca in scurta vreme sa ma fac util prin darul pe care il am pentru forme, culoare, estetica, devenind, prin libera asumare, si „designer” la hotelul Bucuresti (grafician, se spunea atunci). Evident, cu aceeasi incadrare de muncitor necalificat, preluand, din nevoia de a afla, si sarcini privind evidente primare in restaurant. In cei zece ani cat am lucrat la Hotel Bucuresti, am activat in aproape toate departamentele, preluand rand pe rand responsabilitati complet diferite si invatand zi de zi din ceea ce faceam, din ce vedeam in jurul meu. Am reusit sa determin si sa aflu multe lucruri nespuse sau nescrise despre adevarata structura de relatii si comunicare dezvoltata intr-o organizatie. Mi-am dat seama ca eram o parte dintr-un organism viu, a carui dezvoltare trebuie sa fie jalonata de reguli, dar care are si influente date de personalitatea si performantele componentelor. Cultura organizationala nu era un termen utilizat atunci. Faptul ca imi erau cunoscute activitatile tuturor componentelor si intuiam, sau evaluam, relativ corect, tipurile de relatii si interdependente, modalitatile de comunicare corecte sau eronate, solutiile de motivare si chiar erorile de conducere a unor departamente, toate acestea mi-au oferit privilegiul sa acumulez cunostinte pe care nu le puteam capata din alta sursa, fie aceasta si academica.
 
Considerati ca este obligatoriu ca un manager de hotel sa inceapa ”de jos”?
Am credinta intima ca in acest domeniu nu exista „jos”, fiecare activitate avand importanta sa clara in definirea unui produs hotelier. Din perspectiva mea, nu te poti pretinde hotelier fara sa fi facut cat mai multe activitati intr-un hotel: sa cari bagaje, sa faci un check-in sau sa aranjezi o masa, sa maturi sau sa lustruiesti tacamuri, sa cari lenjerie, sa calmezi un oaspete suparat si asa mai departe. Britanicii au un dicton, care tradus ar suna cam asa: ”Obtii ceea ce controlezi, dar controlezi numai ceea ce stii”. Daca n-ai facut nimic din toate astea, cum ai putea sa le controlezi, sa te impui, cand orice subordonat te poate intoarce din drum cand e vorba de practica? Am predat 3 ani la ASE, la masterat - era un act benevol plin de speranta si incredere. Am vazut doua tipuri de absolventi: cei care stiu ce nu stiu, fiind dornici sa ocupe pozitii intermediare din care sa invete in continuare si sa evolueze, respectiv cei care se duc la interviuri pentru pozitii manageriale de varf, plini de ei numai in baza unei bucati de carton, fara un fundament solid de principii manageriale, fara informatie utila acumulata in stagii de practica. Nu stiu sa faca mai nimic, nu stiu sa scrie o scrisoare comerciala, nu stiu ce e un voucher, ce este OCC, ADR, RevRAR, P&L, sau „late check-in”, sa lucreze pe un buget etc.. Nu e neaparat vina lor. Ei gresesc ca nu constientizeaza limitele cu care pleaca din scoala, dar vina cea mai mare este a scolii. In 4 ani este timp sa-i deschizi studentului o perspectiva corecta asupra unei afaceri pe care ar urma sa o coordoneze, dar cu conditia sa existe o programa structurata si stagii de pregatire practica desfasurate in mod real, profesional si constant. In orice tara, practica reprezinta cel putin jumatate din resursele si timpul alocat, si se face numai in parteneriat cu structurile turistice consacrate. Faptul ca la noi nu exista astfel de parteneriate solide este atat o chestiune de constiinta profesionala si civica, cat si una de implicare sociala. Orice grup hotelier sau hotel mare ar trebui sa aiba un oarecare grad de implicare sociala, iar stagiul de practica pe care il asigura reprezinta acest lucru. In plus, pe cel care vine la tine pentru un stagiu de practica s-ar putea sa il reintalnesti in piata muncii, oferindu-si servicii de care poti fi multumit sau nu, in functie de interesul pe care l-ai alocat cand a fost in hotelul tau in practica. Nu putem sa ne delimitam, sa avem o abordare pur mercantila, ca a unui comerciant oarecare, la chioscul din coltul strazii. Trebuie sa investim in resursele umane. Timp, interes, seriozitate, profesionalism, pasiune.
 
Ce inseamna sa fii director de hotel?
A fi hotelier nu este neaparat o meserie, ci un cumul de pasiuni. In fapt, este un mod de viata. Inseamna sa stapanesti perfect procedurile de operare, sa stii cateva limbi straine, sa comunici, sa ai cultura generala, sa ai chemare catre diverse activitati – gastronomie, arhitectura, arta... sunt lucruri care te ajuta. Nu vorbim de o meserie in care ai de indeplinit anumite secvente stereotipe de activitate. E un domeniu in care nu te poti intoarce din drum si care nu te lasa sa pleci. Am avut, dupa 1989, cateva tentatii mult mai avantajoase financiar,  care mi-ar fi oferit un program mult mai lejer. Dar n-am reusit sa plec, am ramas in domeniul acesta unde este greu sa pui o limita intre timpul alocat afacerii si cel personal. Dar satisfactia rezida in satisfactia oaspetelui; chiar si cei mai „mercantili” dintre hotelieri sunt sensibili la o strangere de mana sincera sau un mesaj de felicitare pentru calitatea serviciilor oferite.
 
 
Dumneavoastra ati avut un ”guru” la inceputul carierei?
Ii port o vie recunostinta unui om de la care am aflat lucruri esentiale - regretatul Popa Gheorghe, Directorul General ITHRB, care, dupa examenul final de la ASE, m-a chemat in biroul sau, unde aveam sa primesc o noua responsabilitate intr-un mod inedit, dar si motivant. Intalnirea a decurs cam asa „P.G.: Ai terminat ? P.M:: Da. Cu zece. P.G.: Crezi ca are vreo importanta nota? Pentru mine nu. Important este daca ai retinut ce este util din ce ai studiat si mai ales ce poti folosi zi de zi. Studiile te pot ajuta doar sa intredeschizi putin, foarte putin, o usa catre realitatile vietii si profesiunea aleasa. Numai cu o vointa de fier, multa munca si renuntari, poate chiar frustari, poti deschide larg aceasta usa. Și cu mult curaj. Te incumeti sa o deschizi? P.M.: Pai...Da.... P.G.: Atunci, de maine nu mai stau eu pana la miezul noptii in hotel, ci stai tu. Iti pastrezi toate responsabilitatile de pana acum, dar o adaugi si pe cea de ”Sef de protocol”. Noi o sa scriem ”Economist” in Cartea de Munca. P.M.: Va multumesc! P.G.: Nu inca. Ai o sotie frumoasa, vezi ce o sa zica ea dupa cateva luni...”. Dialogul avea loc in septembrie 1987, cand aveam deja de cinci ani tot felul de activitati in hotel, care imi umpleau toata ziua, uneori pana spre miezul noptii... Asa am fost numit ceea ce este astazi „Conference & Events Manager ” in cel mai important hotel din tara de atunci. Din fericire, pentru mine, multumindu-i pentru rabdare si intelegere, am si acum aceeasi sotie, la fel de ingaduitoare si de frumoasa.
 
Cum ati ajuns la activitatea de consultanta?
Este o poveste destul de lunga. Ca sa poti afirma serios, nu doar pretinde, ca esti consultant, trebuie sa fi trecut consistent atat prin toate aspectele domeniului de referinta, cat si prin viata. Ducandu-ne inapoi in anii ’90, pentru a stinge o situatie tensionata, determinata in fond de un curent de opinie favorabil accesului meu la o functie de conducere in ITHR, in septembrie ’90 am renuntat la locul de munca unde am invatat cel mai mult si care mi-a format atitudinea necesara succesului, incepand relatia cu una dintre primele firme private de turism din Romania: Nouvelles Frontieres – Simpa Turism, unde am avut initial responsabilitati privind identitatea de imagine, publicitatea si coordonarea departamentului de evenimente, pionierat la acea vreme. In iunie 1991, cand aveam 29 de ani, am devenit Director General la Ambasador S.A.. Au fost doi ani in care, cu toata modestia, am adus modificari conceptuale majore intr-un domeniu grefat de o serie de sechele, dar am si deranjat prin inflexibilitatea mea asupra principiilor profesionale si personale. Am lasat in urma cate ceva: primele spatii renovate in hoteluri din Romania, dotari tehnologice noi, la zi, primele firme luminoase si o clara identitate de imagine a unor hoteluri din Romania acelor ani, cresterea gradului mediu de ocupare a hotelurilor cu peste 39% dupa circa 9 luni de la preluare, constituirea primului centru de afaceri modern din Romania, introducerea in organigrama, iarasi pentru prima data in Romania, a pozitiei de director de hotel si a intregii structuri organizatorice profesionale proprii unui hotel. Am initiat constituirea Patronatului Roman din Turism, pe care l-am condus pana in 1994; am fost o perioada director al Biroului de Turism al Romaniei in SUA / New York, de unde mi-am dat demisia dupa 9 luni pentru inconsistenta activitatii. In 1995 am initiat prima divizare din economia nationala a unei societati comerciale, pe principiul centrelor de profit. In 1996, impreuna cu un nucleu de profesionisti constituiam Romanian Convention Bureau - Asociatia Nationala a Organizatorilor Profesionisti de Conferinte si Expozitii, pe care am condus-o din 1997 pana in 2004 si, din nou, din 2008 pana in prezent. Și au mai fost cateva etape in procesul perpetuu de acumulare de informatii si experienta: constituirea, impreuna cu Majestic Turism S.A. (hotelul Majestic), a firmei Elips Tours & Events, lider in acei ani pe piata de evenimente, preluarea  managementului primului hotel de aeroport din Romania, „construindu-i” structura afacerii si identitatea de imagine: Sky Gate Hotel din Otopeni, ulterior Golden Tulip Sky Gate, actualul Angelo. Apoi am ocupat pozitia de Director General si membru in Consiliul de Administratie la Ana Hotels. Dupa deschiderea celor doua hoteluri din Eforie Nord ale grupului Ana Hotels, Astoria si Europa, in 2003 am considerat ca este oportun sa inchei o etapa din cariera si sa deschid alta, constituindu-mi propria firma de consultanta pentru investitii hoteliere, management si cercetare de piata, Peacock Hotels – Global Hotel Management, prima de acest fel pe piata locala. In prezent, Peacock Hotels are contracte de consultanta sau/si management incheiate, in derulare sau in negociere cu o multime de proprietati din tara. Din aprilie 2005, Peacock Hotels este partenerul strategic pentru Romania, Moldova si Bulgaria al lantului hotelier international Golden Tulip Hotels, care de curand a fuzionat cu Louvre Hotels, propulsand grupul hotelier pe pozitia opt mondiala.
 
De ce v-ati orientat catre Golden Tulip?
In primul rand pentru ca erau europeni, ca atitudine, principiu de franciza si de operare, si pentru ca erau olandezi, recunoscuti pentru maniera lor deschisa si flexibila de a face afaceri. In 2004 grupul se afla intr-un proces consistent de  reconceptualizare, cu planuri optimiste de crestere si extindere a prezentei mondiale. Le-am scris de cateva ori, fara rezultat, dar la un moment dat mi-a raspuns cineva... i-am scris apoi si presedintelui Hans Kennedy, intr-o maniera nonconformista si am primit o invitatie sa ne intalnim. Am mers la sediul din Amersfoort, langa Amsterdam, unde am discutat aproape jumatate de zi si am semnat un contract de parteneriat strategic pentru zona sud-est europeana, care este si acum in vigoare. In 2005 si 2006 am avut
cea mai mare rata mondiala de crestere a afilierilor.
 
Ati condus anul acesta, pentru cateva luni, Directia Generala Turistica din cadrul MDRT, functie din care v-ati retras din motive de sanatate. Cum s-au petrecut lucrurile?
Problemele de sanatate au fost destul de serioase, am avut un infarct la sfarsitul lunii ianuarie si am preluat postul in urma unui examen pe 7 februarie, la care toata lumea se astepta sa nu mai particip. Examenul a reflectat si dorinta mea de a cantona relatia cu autoritatea centrala exclusiv din perspectiva profesionala, eliminand absolut orice componenta politica. Turismul este prin excelenta un domeniu apolitic. Am avut nesansa de a initia acest proiect, cu o anumita nota de idealism, intr-un moment nu tocmai prielnic mie, fiind o provocare si un pariu cu mine insumi, in care trebuia sa-mi schimb radical ordinea prioritatilor, fiind esential sa-mi concentrez toata atentia si timpul catre problemele structurale ale domeniului. La trei luni dupa ce am preluat functia, am avut un nou episod cardiac. Semnalul era clar, cu toata parerea de rau si frustrarea ca nu pot duce pana la capat incercarea de schimbare si eficientizare a unei organizatii si de interfatare cu mediul de afaceri, trebuia sa ma opresc.
 
Totusi, ati avut timp sa va faceti o idee asupra modului in care functioneaza sistemul ministerial si chiar ati incercat niste schimbari.
Probabil una dintre greselile fundamentale pe care le puteam face, dar nici nu puteam altfel tinand cont de profilul personal, de principiile care ma calauzesc si de la care nu abdic, a fost sa incerc sa schimb unele lucruri de mare consistenta, structurale, de concept, intr-un timp mult prea scurt. In fond, nu pot spune ca am ajuns la o conexiune deplina si la o reala intelegere a mecanismelor intime de functionare a unei autoritati centrale, permanenta sa interfatare cu sistemul guvernamental si cu cel politic. Recunosc sincer ca este suficient de greu sa te adaptezi, ca antreprenor orientat catre maxima eficienta, la acest mediu. In institutiile guvernamentale sau de administratie centrala cutumele birocratice sunt mai greu de „digerat” pentru o persoana care in ultimele doua decenii a lucrat exclusiv cu valorile si principiile mediului de afaceri privat. Nu contest logica si importanta anumitor proceduri si reguli, ale caror mecanisme de actiune am incercat sa le inteleg, dar multe incetineau sau blocau niste procese esentiale pentru dezvoltarea unui domeniu deosebit de dinamic si versatil, cum este turismul. Or, eu chiar imi doream, probabil mult prea repede, o modificare esentiala de structura organizatorica, de maniera de lucru si de respectare a unor principii.  Majoritatea propunerilor au fost intelese si acceptate de un ministru cu adevarat dedicat turismului, dar am constatat ca si ministrii sunt uneori „prizonierii” procedurilor si conjuncturilor in care lucreaza. Au fost situatii in care un element sau altul au fost blocate sau viciate de un functionar care nu intelegea rolul acelui element sau isi vedea periclitata pozitia ori „confortul” functiei. Poate ca as fi reusit sa schimb mai multe; sunt profund nemultumit pentru ce nu am reusit, satisfacut pentru ce am reusit dar, asa cum am spus la acea vreme in comunicatul de presa, sunt momente in viata in care trebuie sa ai taria sa-ti stabilesti adevaratele prioritati, indiferent ce pasiuni sau ambitii ai. Adevarul este ca, din perspectiva unei autoritati centrale se pot face lucruri extrem de consistente, coerente pe termen lung, cu conditia sa existe o politica generala si strategiile necesare asumate nu doar de ministrul si ministerul de resort, ci si de ceilalti factori din mediul guvernamental: Finante, Administratie si Interne, Externe, Munca, Educatie si Cercetare si asa mai departe. Dar nici atat nu este suficient, pentru ca este nevoie si de un dialog permanent cu comunitatea de afaceri si cu cea profesionala. Disponibilitatea de dialog exista neindoielnic, insa cu precadere la varf, sefii departamentelor si ministrul intelegand pe deplin utilitatea si eficienta consultarilor permanente. La celelalte nivele exista o relativa retinere si o oarecare frustrare ca cineva din afara sistemului spune ce si cum ar trebui facut un anumit lucru sau abordata o anumita situatie, ceea ce este fals, pentru ca de fapt numai in urma unui dialog, care trebuie sa fie sincer si profesional, se stabilesc niste prioritati, care au un sens pentru toti interlocutorii. Și adevarul este ca, de cele mai multe ori, solutia este clara si unica, nu tine nicidecum de faptul ca apartii unei structuri sau alteia. Pe de alta parte, si mediul privat are un „aport” la comunicarea limitata, fiindu-i mult mai usor sa aduca reprosuri autoritatii centrale decat sa aiba o opinie unitara, informatii utile si solutii constructive, pe care autoritatea sa se poata baza in actiunile si deciziile sale.
 
Ati sustinut promovarea brandului turistic al Romaniei?
Da, si sunt convins ca tot ceea ce este in spatele conceptului are sens. Este adevarat ca a existat o vadita „inabilitate” de comunicare pe toata durata procesului, iar logo-tipul (frunza) a avut un nefericit parcurs mediatic. Am participat la intregul proces alaturi de alti colegi de breasla si stiu etapele. Este prima data cand a fost facuta o cercetare coerenta asupra parerii celorlalti despre noi, romanii, si nu ne-am limitat, din nou, la propria parere despre noi insine. Iar solutia a fost corecta: Romania este o destinatie care trebuie explorata. Nu trebuie sa te astepti sa gasesti totul impecabil, sa mergi numai pe autostrada, sa ai doar hoteluri de lux. Este o destinatie pe care o descoperi, in general nu cu un grup mare, ci singur, cu familia sau cu cativa prieteni. Și nu litoralul sau schiul sunt piesele de rezistenta, ci natura, traditiile, viata rurala, cultura, istoria. Acestea sunt subiecte cheie relevate in urma cercetarii de piata. Ca o singura dovada, Transilvania este plina de vest-europeni care au propriile aranjamente de calatorie, fara a apela la agentii interne sau externe, ci documentandu-se singuri direct de la surse. Acestia vin in numar tot mai mare si sunt tot mai incantati de ceea ce „experimenteaza”, devenind cei mai buni ambasadori ai Romaniei turistice adevarate, alaturi de Printul Charles si alte personalitati mondiale care s-au indragostit iremediabil de Romania.
 
Ne-ati vorbit despre pregatirea profesionala proprie. Cum vedeti noua generatie de profesionisti?
Daca evaluam mediul profesional din Romania, in acest domeniu, nu putem afirma ca ne-au interesat prea mult oamenii in ultimele doua decenii. Consecinta este ca, dintre multe domenii evaluate, in ”originala” noastra industrie a ospitalitatii, resursele umane real calificate si corect  pregatite, atat la nivel managerial, cat si operational, lipsesc intr-o proportie ingrijoratoare. Cu alte cuvinte, dat fiind raportul dintre cerere si oferta, nu vom gasi forta de munca pregatita sa preia responsabilitatile. Avem un numar impresionant de „absolventi” de studii superioare, in peste 18 facultati particulare si publice, cu licente sau masterate in domeniul "managementului hotelier si turistic", eventual si cu ”brevet de manager in turism”, dar fara notiunile elementare de organizare, operare si management al unei unitati hoteliere sau agentii de turism. Daca mai adaugam si ”managerii” formati dupa un curs intensiv de 6 luni, avand la baza o ”vasta” experienta anterioara de un an ca... ospatar, atunci cu siguranta avem un numar ce ar putea rivaliza, sau chiar depasi, numarul absolventilor tuturor scolilor hoteliere elvetiene, de multi ani incoace. Singura problema pe care o avem nu este cantitativa, ci calitativa. Și acest lucru il poate remarca cu usurinta un simplu client, cu atat mai mult un profesionist care incearca sa selectioneze personal calificat.
Nimeni, persoana publica, politician sau institutie, nu si-a pus problema, din ’89 incoace, ca o generatie tanara, cu o solida educatie economica si de specialitate in turism, poate fi motorul care sa ajute la depasirea mai rapida a perioadei de tranzitie, excesiv prelungita, a Romaniei catre statutul de destinatie turistica de succes. In acest caz vorbim in mod clar de o responsabilitate comuna – a autoritatilor si a comunitatii de afaceri. Privind implicarea autoritatilor, nu ma refer numai la ministerul de resort, care este oarecum captiv intr-un sistem de autorizare „defect” al scolilor de profil, ci mai ales la ministerul Educatiei si cel al Muncii, care inca nu au inteles particularitatile procesului de invatamant si de pregatire permanenta a adultilor din domeniul hotelier si al turismului. Ne intrebam de ce calitatea serviciilor nu se ridica la nivelul asteptarilor, dar nu ne punem problema calitatii actului de management, multi proprietari angajand cei mai... ieftini manageri, pe cand altii „inchiriaza” brevete de manageri! Cautati pe internet si veti vedea ce „oferta bogata” exista. Nu este trist, este extrem de ingrijorator pentru dezvoltarea coerenta a serviciilor in domeniul turismului.
 
Care este optica dumneavoastra asupra serviciului de consultanta?
Nu vreau sa fiu inteles gresit, dar sunt selectiv in ceea ce priveste interlocutorii pe care ii accept, si in niciun caz din orgoliu - e vorba de a identifica afinitatile de factura personala, de calitatea comunicarii si de optiunea sincer si constient asumata de proprietari de a accepta sfaturile unui consultant. Altfel, relatia nu are niciun rost. Rolul de consultant este de a-i spune omului, onest si transant, ce trebuie sa faca pentru a obtine cele mai bune rezultate, inclusiv atunci cand pot exista opinii divergente. Cand constati ca nu ai rezonanta, nu e cazul sa continui relatia, decat daca esti lipsit de scrupule; de fapt pretinzi numai ca esti consultant si ii spui ceea ce vrea sa auda, ca sa ii  emiti la final o factura. Uneori chiar am avut nevoie de bani, dar n-am facut niciodata compromisuri, pentru ca e un domeniu in care, daca nu esti onest cu tine insuti si nu iti respecti interlocutorul, nu ai cum sa „faci pe consultantul” de prea multe ori. Inevitabil, cei carora le-ai spus ceea ce voiau ei sa auda isi vor da seama ca de fapt n-ai facut decat sa-i inseli. Și sunt persoane care au avut succes financiar, care au impresia ca stiu cum se fac banii si din turism, deci sunt foarte rezistente la sfaturi. Atunci rolul meu se inchide foarte repede. Vor cheltui mult mai multi bani, vor obtine un obiect care nu va intoarce banii cu aceeasi viteza si consistenta, si in final vor avea frustrari. Sunt frustrari pe care le incearca o multime de proprietari de cand suntem in criza, care au ”ctitorit” hoteluri dupa chipul si asemanarea lor. Sau a unor membri de familie... Acum se straduiesc sa le exploateze cu solutii de management „familial”, sau sa le vanda, fara succes, dupa cum se stie.
 
Ce se intampla cu investitiile in ospitalitatea romaneasca?
Exista apetit de investitie, dar nu mai sunt bani. Daca in 2007 bancile isi faceau departamente specializate de „hospitality real estate”, acum, chiar si cu un studiu de fezabilitate bine si corect elaborat, care arata ca banca nu are cum sa piarda bani, sansele de a obtine finantare pe termen lung sunt mici. Ar fi bine-venita o mai mare disponibilitate a mediului bancar, pentru ca acum se poate construi ieftin si poti consolida afacerea pentru momentul cand piata isi va reveni ceva mai mult. Desigur, intrebarea ramane cand se va intampla. Cert este ca Romania are in acest moment aproape 2% capacitate de cazare raportata la populatie, ceea ce, formal vorbind, este extrem de putin. Ungaria are 5,8%, Cehia aproape 6%... Deci, teoretic, piata are capacitatea de a absorbi investitii si de a primi noi unitati de cazare. Chiar daca in 2009 si 2010 a scazut dramatic circulatia turistica, si-a revenit incurajator in 2011.
 
In ultimul timp se vorbeste tot mai des despre patronate, in general despre nevoia de asociere a actorilor din ospitalitate. Aveti o opinie in acest sens?
Reprezentativitatea patronatelor, niciodata pe deplin afirmata si castigata in ultimele doua decenii, din pacate s-a diluat mult in ultimul timp pentru ca nu prea am avut coerenta si unitate in demersurile initiate in relatiile cu autoritatile, dar si cu propria breasla. Au lipsit permanent „nume” care sa le dea greutate organizatiilor. In primul rand trebuie sa stim despre ce vorbim: ne referim la patroni, la „grei” ai economiei, care au si alte afaceri de succes in alte ramuri economice, multi avand o mare vizibilitate publica sau influenta politica, nu doar niste hoteluri. Multi sunt puternic conectati in planul afacerilor, in mediul politic, au capacitate financiara si, daca si-ar uni fortele, ar putea sa determine o modificare radicala a abordarii turismului. Teoretic, turismul ar fi trebuit sa aiba cel mai important si influent patronat, cu o reala capacitate de a influenta procese si de a defini politici nationale in domeniu. Pe parcursul anilor am indraznit sa ma uit cu atentie la ce si cum se intampla in domeniul nostru, uneori sa elaborez o serie de analize de piata, de ipoteze de lucru, alteori sa emit numai niste opinii, pe care le-au citit si apreciat unii sau altii. Insa puterea si influenta sunt acolo unde se afla capitalul, mijloacele de productie, locurile de munca si taxele platite. Daca patronatul si celelalte asociatii s-ar unifica sub forma unei confederatii patronale, devenind o voce unica si avizata care sa reprezinte domeniul complex al turismului, atunci, cu siguranta, ar putea participa activ si eficient alaturi de autoritatea centrala la definirea si structurarea turismului ca domeniu prioritar al economiei nationale, construind una dintre cele mai puternice piete turistice europene. Da, categoric, patronatul ar putea sa modifice esential situatia, dar inca astept sa vad modul in care noile conduceri ale asociatiilor detinatorilor de baza materiala, FIHR si FPTR vor actiona si conlucra, alaturi de ANAT, OPTBR si ANTREC. Stagiul la minister mi-a intarit o convingere, ca mediul de afaceri privat „arata permanent cu degetul” catre structurile guvernamentale, dar intotdeuna trei degete sunt indreptate inapoi, spre el insusi, avand la fel de multe responsabilitati, dar si parghii de actiune. Suntem deseori manati de orgolii, iar administratia centrala are astfel mai multi parteneri de dialog, insa fara forta. Greu n-ar trebui sa fie daca, sub umbrela unui singur patronat, ar fi o unitate clara de interese, un singur mesaj, spus de o singura voce. In rest, scopul poate fi atins cu multa  munca de rutina, uzura, determinare, atentie, o corecta comunicare in interior si spre exterior, dar cu un lider care sa-si ia rolul in serios si care sa nu faca derogari de la principii si de la cele convenite de majoritate.
 
 
Autor: Lucian Nicolescu
Print Inchide