Cover Story

The Investment in a Hotel - Between Ego and Profitability

 
 
 
 
Investitia intr-un hotel avand la baza doar ego-ul dezvoltatorului roman a fost aproape un fenomen de masa, accentuat in scurta perioada de boom economic din anii 2000, si cred ca avem cazuri care pot face subiectul unor studii. Fiecare om de afaceri are o personalitate accentuata, este cumva firesc, dar cand incepi sa-ti implici ego-ul in business, apar problemele.
 
 
 
De unde a inceput totul
Majoritatea hotelurilor dezvoltate in ultimii 15 ani au fost facute cu capital autohton, de regula de catre oameni care aveau succes in alte tipuri de business, care au inceput sa-si doreasca un hotel (sau macar un restaurant) unde sa-si duca prietenii, de pilda. A mai existat motivatia de a gasi o preocupare membrilor familiei, sau principul "sa las si eu ceva copiilor", indiferent daca acei copii ori membri ai familiei aveau aptitudini sau vreo motivatie pentru a intra in industria hoteliera. Acesta a fost asadar printre cele mai frecvente puncte de pornire, fara vreo conotatie economica clara sau o viziune, in contextul in care motivatia inceperii unui asemenea proiect este esentiala. Premizele au fost relativ favorabile: dezvoltatorii respectivi avand lichiditati disponibile, au simtit nevoia de a detine, de a etala celor din jur un anumit statut social. Asa au aparut imediat dupa 1990 excentricitati precum Dallas-ul de la Slobozia, cu o copie dupa Tour Eiffel, aratand porniri ascunse care probabil asteptau de multa vreme sa iasa la iveala.
Un alt punct de plecare a fost faptul ca romanii au inceput sa calatoreasca tot mai mult, mai ales segmentul acesta de patroni / investitori / dezvoltatori, care au ajuns astfel sa creada ca, fiind buni consumatori, pot fi si proprietari, dupa principiul "ce poate fi atat de greu, atata vreme cat am avut afaceri mult mai complexe?". Si la restaurante s-a petrecut ceva similar, cu investitori care se intorceau din strainatate cu cate un bucatar din vreo taverna greceasca pentru a demara proiecte care n-au functionat, pentru ca nu aveau cum. Nu ai ce sa faci doar cu un bucatar, de vreme ce restaurantul este la randul lui un proiect foarte complex.
Conjunctura a fost favorizata de maniera relaxata in care se dadeau credite si de afacerile colaterale care mergeau din plin - cateva milioane de dolari sau euro si ”un teren bun” nu reprezentau un efort financiar exagerat.
Un fenomen a mai fost investitia in hoteluri de catre firme de constructii care, avand surplus de lichiditati si mijloace la indemana, s-au gandit ca n-ar strica sa faca si un hotel. De asemenea, in zona litoralului, unde este aproape jumatate din capacitatea de cazare a Romaniei, am vazut achizitii, unele rasunatoare, bazate pe aceeasi pornire emotionala. Ulterior s-a dovedit ca multe dintre ele nu pot fi operate profitabil.
Daca ne uitam in istorie, de la piramide incoace, toate marile proiecte au avut de fapt la baza orgolii, care nu au tinut cont de eficienta economica, mai ales in perioade de boom. S-a construit excedentar, cu gandul la estetica sau la mostenire. Nu suntem deci singuri, in anumite perioade aceste lucruri s-au intamplat peste tot. Si in America s-au facut asemenea investitii, si in Elvetia, unde exista asa-numitele hoteluri ”palace”, multe dintre ele operate acum de administratiile locale, cantoane sau fundatii (fara a face cine stie ce profit in aceste vremuri).
Faptul ca orgoliile au influentat mult piata hoteliera nu este neaparat foarte rau, daca insa lucrurile ar fi bine puse in practica. Ca si consultanti, noua ne place idealismul acesta, pentru ca este nevoie uneori de el pentru a face ceva frumos. Si arhitectii sunt de aceeasi parere, desi... nu pot sa zic ca avem printre aceste proprietati vreuna pentru care sa poti garanta ca va ramane ca reper de arhitectura.
 
Afaceri "din placere" 
Din pacate, motivatiile fiind de natura subiectiva si emotionala, s-a mers de la inceput pe ideea ca nu se doreste neaparat profit, fiind considerate afaceri ”din placere”. Personal, nu cred ca exista vreo economie de piata sau sistem economic in care sa faci ceva doar de placere. Chiar daca nu te intereseaza profitul (ceea ce a fost un argument la inceput, nu si mai tarziu), atunci cand un business nu performeaza inseamna ca accepti sa mergi pe un drum gresit, pe un model lipsit de viabilitate economica. Daca ulterior vrei sa donezi profitul, foarte bine! Dar afacerea trebuie sa produca, altfel ne asumam cu totii, si proprietari si consultanti, ceva nefunctional, un lucru absurd, un dezastru uneori.
S-a cheltuit mai mult decat ar fi putut suporta tipul de locatie, constructia, business-ul, si s-a cheltuit unde nu trebuie, preocuparea fiind mai degraba ceea ce vad prietenii, vecinii sau partenerii, in cel mai bun caz clientii. Sunt hoteluri cu candelabre de zeci de mii de euro, dar care nu au cai de evacuare in caz de incendiu. Supradimensionate, cu spatii excedentare ineficiente, au fost facute "dupa chipul si asemanarea" proprietarului. Unii, din contra, au mers spre zona de boutique hotel, crezand ca dimensiunile reduse ale hotelului sau denumirea vor conta in vreun fel.
Odata construite, aceste imobile au devenit niste "jucarii" foarte scumpe. Cand a inceput operarea efectiva, s-a constatat cu surprindere ca lucrurile nu sunt asa de simple, ca hotelurile si restaurantele au un ritm foarte intensiv de mobilizare a resurselor – umane si financiare. Bancile si cei care au asigurat finantarea au observat ca investitiile nu sunt eficiente si si-au oprit sustinerea. Multe dintre aceste hoteluri au ajuns in posesia bancilor, dar chiar si asa ele raman niste pietre de moara, cu aceleasi probleme.
O categorie care nu trebuie neglijata este reprezentata de hotelurile construite inainte de 1990, preluate si usor cosmetizate. Avand uneori 50 de ani, acestea sunt epuizate din punctul de vedere al constructiei si au cele mai putine sanse de revitalizare.
Este stiut ca hotelurile, in functie de tipologia lor, au un anumit ciclu de viata de 7-10 ani (conteaza si traficul pe care il suporta sau uzura morala), dupa care au nevoie de o noua investitie. In Occident, la varful ciclului se ia decizia de a vinde sau de a-l pastra cu perspectiva unei noi modernizari - de aceea si tipul de finantare este diferit fata de segmentul rezidential.
La mijlocul anilor 2000, in Romania piata era foarte sus, proprietarii nu-si dadeau seama ca performantele erau slabe pentru ca hotelurile aduceau ceva profit (dar nu produceau cat ar fi trebuit, ceea ce era un semnal de alarma) si toti erau foarte multumiti. In criza, profitul a disparut, in conditiile in care asemenea afaceri cer zilnic infuzie de capital in salarii, utilitati etc.. Iata asadar ca ne-am trezit acum cu sute de proprietati care nu performeaza, nu pot sta in piata, nu sunt tranzactionabile si sunt sortite sa ramana intr-o zona gri a pietei tocmai pentru ca au fost facute avand la baza aceleasi criterii legate de ego-ul investitorului. Cazuri nefericite au fost si in restauratie, cand au intrat in industrie oameni cu tot felul de meserii, neavand legatura cu ospitalitatea. Si aici riscul este la fel de mare: chiar daca banii pierduti sunt mai putini, dinamica este mai mare – se inchid si se deschid mai frecvent.
 
Vanzarea ca solutie
O vorba anecdotica, veche la noi in industrie, spune: "Cel mai bun hotel de cumparat este cel care a avut 3 falimente". Primul dezvoltator il construieste si da faliment, apoi il vinde, al doilea il imbunatateste si il vinde si el dupa ce pierde bani, al treilea la fel si in sfarsit poate fi cumparat la pretul corect si ceva mai bine dotat. Realitatea este ca, la hotelurile din Romania, vanzarea este destul de dificila, deoarece nu exista apetit nici in randul cumparatorilor din tara, nici in randul celor din strainatate. Pentru straini, nu avem proprietati la standarde corespunzatoare pentru a putea fi tranzactionate, iar Romania nu mai este o piata in crestere care sa prezinte interes. Oricum, sunt sute de hoteluri scoase la vanzare in partea bogata a Europei, deci nu exista perspective pentru a avea o piata normala a tranzactiilor de proprietati - suntem pe ultimele locuri din Europa din aceasta perspectiva.
Cei care vor sa le vanda se gandesc la costuri si vor sa-si recupereze investitia, ceea ce este imposibil. Sub analiza cumparatorilor specializati, care stiu ce inseamna un hotel, ele nu sunt viabile, nu ating standarde minimale. S-a mai incercat conversii partiale, sa le transforme in birouri, dar lucrurile evolueaza foarte greu, deoarece poti sa transformi un imobil de birouri sau unul rezidential in hotel, dar invers nu este simplu, pentru ca trebuie sa renunti la o mare parte din investitie, pas pe care proprietarii inca nu sunt dispusi sa-l faca. Fenomene similare se petrec inclusiv pe piete mature, cu hoteluri transformate in condominium-uri si vandute ca atare, dar si acest lucru necesita o investitie.
Odata cu criza ar fi fost logic ca preturile sa scada la un nivel rezonabil si tranzactiile sa continue, dar nu s-a intamplat deloc asa. Cererea cu oferta inca nu s-au intalnit, si acest lucru a fost observat si in domeniul rezidential. Ar fi normal ca fiecare hotel sa-si gaseasca un proprietar care sa il doreasca si sa il obtina la pretul corect. Preturile sunt cu mult peste puterea pietei, care este practic blocata. Am promovat investitori care nu si-au gasit corespondentul, si chiar in perioada buna, pana in 2007, cand din pacate mulţi nu vindeau din principiu. Degeaba le spuneam ca sumele acelea nu vor mai fi intalnite niciodata, deoarece era clar ca a fost o perioada de varf, care depasea potentialul pietei.
Au ramas deci niste proprietati care au putine solutii viabile pentru viitor. Depinde de locatie, de "cat de putin prost au fost facute". Maximum 20 % din ele mai au o sansa reala. S-au mai tranzactionat cateva hoteluri (putine), care au intrat in posesia bancilor si au fost cumparate ca activ, ca teren, sau pentru o viitoare reconversie.
Exista si cateva hoteluri bune, care chiar ar putea fi vandute, desi nu performeaza, dar proprietarii nu vor sa le vanda, ci sa le pastreze in familie, chiar daca banii din tranzactie ar reprezenta profitul acelui hotel pe urmatorii 20 de ani. Hotelurile care ar putea fi tranzactionate oricand le numeri pe degetele de la doua maini si este oarecum firesc faptul ca proprietarii nu le vand, asteptand sa mai creasca piata.
 
Alternative
Ce ar mai avea de facut acesti investitori? Greu de spus, pentru ca sunt niste persoane cu ego, ceea ce ii opreste sa vada realitatea. Nu au nici mentalitatea americana, care in caz de randament slab spun "numara-ti pierderile si fugi". Acelasi motiv pentru care au cheltuit banii sta la baza unor atitudini de genul "Ce o sa zica vecinii, prietenii sau partenerii?". In definitiv, este o situatie ingrata, pentru ca au investit mult, unii chiar s-au atasat de proiect si sunt convinsi de valoarea lui, cu speranta ca lucrurile se vor schimba - si atunci mai fac un efort, mai incearca o finantare. Schimbari spectaculoase nu se vor petrece curand, deci este dificil de spus care le va fi soarta. Decizia de a inchide un hotel se ia foarte greu si pentru ca in secunda in care l-ai inchis, sansa de a-l vinde devine mult mai mica, iar ulterior dureaza foarte mult sa-l repozitionezi in piata. De aceea multe sunt mentinute in viata artificial, "pe perfuzii", la un regim minim de functionare.
Chiar daca le explici proprietarilor ca o solutie ar fi declasificarea, de la 5 stele la 4 sau chiar la 3, ca sa fim siguri, nu sunt de acord, desi ei au deja preturi de 3 stele. Practic le-au declasificat automat reducand preturile foarte mult, dar nu vor s-o faca formal, nu vor sa le repozitioneze in piata. Dar toata lumea va fi silita sa incerce in timp solutii mai pragmatice si mai eficiente, fiindca nu le mai pot sustine.
Nu am vazut decizii radicale, de exemplu sa se demoleze hotelul pentru a folosi terenul sau a-l vinde. In unele situatii, aceasta este unica solutie rationala, decat sa ramanem cu un inventar care se va ridica la mii sau poate chiar zeci de mii de camere care nu prea au utilizare.
Mai este un aspect important: romanii nu se gandesc niciodata la iesirea din afacere, la exit. Toti vor ca afacerea sa-i ramana lui si familiei, ceea ce poate fi o greseala strategica. Chiar din secunda in care faci un proiect trebuie sa te gandesti si la exit, asa cum fac americanii. La hoteluri, in perioadele bune, proprietarii au castigat bani nu din operarea hotelurilor, ci din tranzactionarea lor. Noi nu am avut mentalitatea aceasta de a face un proiect, a-l aduce la profit si a-l vinde pentru a ne apuca de altul. L-am facut sau cumparat ca pe un bibelou, care sta si se umple de praf. Sunt foarte putini dezvoltatori care vin la noi si din primele discutii reiese ca vor sa faca afaceri, gandindu-se la un exit, peste 3 sau 5 ani de pilda. De asemenea, am intalnit investitori care au vrut un exit dar n-au putut, pentru ca structura businessului nu fusese gandita ca atare de la inceput.
 
Un business viabil
Investitiile nerentabile in ospitalitate sunt tot mai putine, iar "meritul" este al crizei, care a avut in acelasi timp aceasta parte buna de a-i pune pe oameni sa se gandeasca de mai multe ori inainte de a cheltui. Accesul la bani s-a redus mult, bancile nu mai vor sa finanteze proiecte hoteliere, iar hotelurile nu mai sunt o activitate cu profit senzational. Ele merg intre niste marje de profit medii, cu avantajul ca sunt stabile in piata pe termen lung. Pe timpul crizei, proprietarii de birouri care nu au reusit sa inchirieze spatiile nu au avut incasari si punct. Hotelurile, chiar daca nu au avut 70 % grad de ocupare ca inainte, au putut inregistra totusi 40 %, sa zicem, deci au incasat ceva ca sa poata supravietui. De aceea ma si mira pozitia abordata de banci de a pune investitiile in hoteluri alaturi de piata imobiliara, atribuindu-i riscul de rigoare.
In incheiere, recomandarea noastra pentru investitori, atatia cati mai sunt, este sa-si faca consulanta profesionista, sa aiba grija ca business-ul sa fie viabil, sa se gandeasca la un exit si sa-si conceapa proprietatea in acest sens, chiar daca al doilea gand este cel de a o pastra. Este o realitate ca atunci cand te gandesti la exit, investitia devine si viabila, si eficienta. Hotelul sa aduca un anumit profit minim, iar in functie de acest profit sa fie calculata investitia si gradul de indatorare.
 
TREND HOSPITALITY
CONSULTING & MANAGEMENT
Baneasa Business & Technology Park
Sos. Bucuresti - Ploiesti nr. 42-44, corp A2,
et. 4, sector 1, Bucuresti
Tel.: +4 021/203.50.50
Fax: +4 021/203.50.51
 
Autor: Tinu Sebesanu, CEO Trend Hospitality
Print Inchide