PROMOTII
KUMA - 20 de ani de reputatie in industria ospitaliera
Lista promotii Detalii
NOUTATI
Ansamblu rezidential de 5 blocuri
Lista noutati Detalii
STIRI
Nevralgia pudendala, o boala foarte rara ameliorata cu succes prin metode nemedicamentoase – in premiera la Centrul de Terapia Durerii Provita
Lista stiri Detalii
LOCATII
Hotel Wels
Lista locatii Detalii
Licitatii on-line GRATUIT Cerere de oferta Recomanda unui prieten
Ghid licitatii on-line Linkuri rapide
Referinte Presa
Cautare avansata dupa :
sau Toate firmele

       Management hotelier

Avantajele competitive si aspectele pozitive ale crizei

 
    
    Va propun de data aceasta o abordare mai putin intalnita a subiectului “criza”, si anume sa vorbim despre partea buna a fenomenului, pentru ca exista multe aspecte pozitive care merita luate in considerare. Sa lasam deoparte efectele negative, pe care le-am tot dezbatut un an de zile, si sa ne abtinem de la previziuni care, asa cum am vazut, sunt greu de facut, dupa felul in care evolueaza lucrurile.
 
    Sunt trei elemente care trebuie dezbatute, pentru ca, dupa ce va trece perioada de criza, oricand se va intampla aceasta, cei care vor reusi sa reziste vor avea o serie de avantaje competitive semnificative.
 
    Cel putin 3 avantaje
    In primul rand, este vorba despre operatiuni eficientizate la maximum - costuri minime, procese si proceduri optimizate la un nivel neintalnit in conditii obisnuite. Cei care reusesc au garantia ca si-au restructurat foarte bine activitatea, iar aceasta va deveni mult mai profitabila in momentul in care piata isi va reveni.
    In al doilea rand, vor exista pe piata mult mai putini competitori, in conditiile in care nu apar unii noi. In ultimii ani, competitia a tot crescut, dar din 2009 nu s-au mai lansat prea multe proiecte, prin urmare o sa vedem un numar redus de aparitii noi in 2011-2012. Acest lucru inseamna ca fiecare dintre cei ramasi va avea o cota de piata mai mare decat a avut inainte de criza. Daca va reusi sa-si refaca ratele medii, gradul de ocupare se va imbunatati si el.
    Al treilea aspect este relatia cu forta de munca, care functioneaza pe alte principii decat pana acum, in orice caz altele decat salarizarea. Oamenii incep sa inteleaga ce inseamna un angajator care poate oferi conditii de munca mai bune, stabilitate si la bine si la greu. Din perspectiva angajatorului, acesta realizeaza importanta trainingului si cresterii profesionale a angajatului, vede ce avantaje are lucrand cu un om eficient in loc de 3 ineficienti. Criza i-a aratat acest fapt, prin intermediul costurilor. Operatorii inteleg in sfarsit ca este nevoie de investitii pentru ca angajatii sa fie eficienti, astfel incat sa poata fi redusa organigrama. Mai pot fi gasite si alte avantaje, dar acestea trei mentionate aici sunt esentiale.
   
    In sfarsit: productivitate
    Perioada de criza a fost una de invatare, in care s-a invatat facand. A existat un risc al suprasolicitarii angajatilor, si multi l-au experimentat, dar au primit reactii (failure) in acest sens. In caz de suprasolicitare oamenii nu mai performeaza, deci procesul trebuie reoptimizat. Practic, asta s-a facut: a fost redus la limita numarul angajatilor, inregistrandu-se uneori scaderi in privinta calitatii si varietatii serviciilor. In acelasi timp insa, s-a vorbit tot mai des despre “productivitate”. In sfarsit, dupa 20 de ani, incepem sa reconsideram acest cuvant care reprezinta de fapt esenta proceselor. S-a vorbit mai putin de salarii, de beneficii, a aparut in schimb necesitatea de a masura productivitatea in industrie. Fiind in sfera serviciilor, productivitatea este destul de greu de masurat, dar exista criterii si sisteme de evaluare pe care trebuie sa si le implementeze orice unitate, pentru fiecare post si departament. Au aparut modalitati si sisteme bine puse la punct, intalnite mai ales in cadrul brandurilor. De pilda, ceea ce se numeste “guest relation”, care arata cum evolueaza gradul de satisfactie al clientilor in functie de gradul de pregatire al angajatilor. Separat de clasicul formular, care nu are totdeauna acuratetea necesara, exista sisteme care includ conceptul de “mystery shopper” – astfel se evalueaza calitatea nu din punctul de vedere al clientului, ci al unui specialist. Un alt exemplu este self assessment-ul, prin care te evaluezi singur, dupa care se face o comparatie cu varianta clientului si vezi astfel daca esti obiectiv sau nu.
 
    Sustenabilitatea avantajului
    Nu este suficient sa ai un avantaj competitiv, ci sa fie unul sustenabil. Altfel, acesta poate sa dispara imediat, cand apare un newcomer. Trebuie gandit ceva pe termen lung, greu de copiat, cu o identitate foarte puternica, daca se poate o unicitate. Toti cei care au avantaje competitive reale sustenabile sunt invingatori. O locatie este un avantaj competitiv care, intr-adevar, poate fi sustenabil pe termen lung. Lucrurile sunt diferite pentru restaurante – daca langa un restaurant chinezesc vine altul mai bun, nu se poate rezista fara un concept foarte puternic si o administrare atenta.
    Fiecare hotel are de fapt un avantaj competitiv, care trebuie cunoscut si evaluat. Ramane de vazut daca e sustenabil sau nu. In general, evaluarea investitorilor se reduce la o simpla privire in stanga si in dreapta. Lucrurile sunt ceva mai complexe. In primul rand, trebuie stabilit setul competitiv, care poate avea intre 3 si 5 proprietati. In general, setul competitiv este stabilit doar in functie de pret sau locatie, ceea ce nu este o abordare profesionista. Locatia este importanta pentru un hotel din gama city business center. Dar in setul competitiv al unui resort la Marea Neagra intra si resortul din Turcia sau Bulgaria, pentru ca intre acestea va avea de ales clientul.
 
    Doar prin comparatie
    Ca sa-ti stabilesti setul competitiv trebuie sa-ti evaluezi foarte bine proprietatea si serviciile, sa-ti faci o analiza SWOT serioasa. Multa lume greseste aici, pentru ca SWOT -ul trebuie facut prin raportare la ceilalti, la setul competitiv. Multi se evalueaza ei pe ei, netinand cont de faptul ca trebuie aratate caracteristicile unei proprietati prin comparatie, altfel analiza neavand relevanta. De exemplu, poti afirma ca ai camere mari, dar daca tu ai camere de 20 mp, iar competitia de 30, nu mai pot fi considerate mari. 
    Tot in aceasta etapa se face evaluarea personalului, calitatea fortei de munca, se identifica oportunitatile, si abia apoi se poate alege un set competitiv, dar tinand cont de cateva criterii dupa care sunt definiti competitorii.
    Locatia este un astfel de criteriu pentru competitori. Apoi sunt luate in calcul facilitatile (restaurant, fitness, piscina etc.), precum si criterii mai greu de evaluat, cum ar fi calitatea serviciului. In momentul in care am stabilit aceste criterii, trebuie vazut ce greutate dam fiecaruia, procentual. Aici intervine analiza facuta pentru propriul hotel. Cuantificarea ponderii se face individual, presupunand ca fiecare isi cunoaste foarte bine clientul. Daca elementul de alegere al clientului este locatia, se da acesteia greutatea cea mai mare. Daca este pretul, se procedeaza in consecinta. Un hotel de business va aloca 60% din totalul criteriilor pentru locatie si o pondere de asemenea importanta pentru servicii. Toate criteriile adunate fac 100%, care este etalonul propriului hotel.
    Tinand cont de acest etalon, pe aceleasi criterii, se face asadar o analiza a competitorilor. Daca ei sunt apropiati ca procent (peste 95%), inseamna ca pot fi inclusi in setul competitiv. Daca se situeaza de pilda la 70%, nu mai trebuie luati in calcul. Dintre toti, sunt selectati primii 3-4, cu care trebuie sa fiti in competitie si de la care trebuie sa luati cota de piata. Abia pornind de aici se pot face politici de preturi, de marketing, se poate structura o strategie pe baze profesioniste. Altfel, este greu de stiut daca proprietatea performeaza, daca se situeaza peste media din piata. Vorbim de fair market share, de cotele de piata adevarate, care iau in consideratie produsul. Daca sunteti in competitie cu un hotel de 300 de camere, dumneavoastra avand 100, aveti alt fair market share - nu puteti sa va comparati pur si simplu ca venituri, pentru ca este vorba despre volume diferite.
    Daca va situati in limita a +/- 10% in raport cu piata, inseamna ca sunteti performanti. In afara acestei marje, se poate vorbi de underperform (deci aveti probleme) sau overperform – ati luat de la competitie mai mult decat vi se aloca natural. Pentru ca fiecare hotel are o cota de piata naturala, prin simpla lui deschidere. Problema este cat reusiti sa luati din piata peste aceasta cota - acolo e lupta, in care trebuie sa stiti cu ce arme luptati, cu ce oameni mergeti in echipa.
 
    Beneficiile segmentarii
    Pentru sustenabilitate trebuie abordate mai multe segmente de piata, trebuie diversificata oferta. Exista niste segmente clasice, obligatorii, care pot fi fractionate catre zone de nisa. Cu cat segmentezi mai mult, cu atat poti sa dai mai exact fiecaruia ceea ce vrea. La noi exista inca hoteluri care merg cu segmentarea de acum 20 de ani, iarna/vara. Acestea pierd sau nu obtin cat ar putea sa obtina. 
    Segmentele fiind tot timpul aceleasi, tendintele determina doar cresterea unui segment in defavoarea altuia, iar operatorii trebuie sa se adapteze. Exista oportunitati, cum a fost summitul NATO, cand business-ul guvernamental a reprezentat pentru o perioada 100% din piata.
    In ultimul an, cum corporate-ul a scazut, hotelierii au incercat sa compenseze pierderile, iar masura principala a fost scaderea pretului. Bineinteles, aceasta schimbare n-a avut ca rezultat cresterea numarului de turisti corporate, nu au venit mai multi oameni de afaceri in Romania pentru ca s-au facut discounturi. Turismul de business e un turism captiv, clientul vine pentru ca trebuie, deci batalia preturilor a fost pierduta.
Bucurestiul are ce oferi pentru turismul de business, mai ales dupa discounturi. In Europa suntem acum pe locul 14 ca nivel al preturilor, dupa ce am fost la un moment dat pe locul 8. Chiar sunt de parere ca preturile sunt mici, ceea ce, asa cum am mai spus si in articolele anterioare, ii afecteaza pe multi. Pentru Bucuresti ar fi fost o solutie trecerea pe alt segment, pe cel de leisure in special, dar Capitala nu ofera motivatie pentru asemenea investitii, in buna masura din cauza administratiei locale, fara implicarea careia este foarte greu. A face investitii fara un planning in colaborare cu autoritatile locale, e cel mai rau lucru care poate fi facut.                
    Avem nevoie de un turism in care sa ne propunem obiective si cai de abordare, in care sa ne folosim de analize detaliate, de avantaj competitiv.
 
 
Trend Hospitality
Soseaua Bucuresti - Ploiesti, nr. 42-44
Tel: 021/ 203.50.50
Fax: 021/ 203.50.51
 
 
Autor: Tinu Sebesanu - CEO Trend Hospitality
        Print Recomanda unui prieten Trimite comentariul tau        
 

REVISTA HoRes, supliment informativ al catalogului HoRes
Revista HoRes nr. 32
Arhiva revista Nr. curent
NOU INTRATI IN HoRes
Proiect pensiune P+1E, cu 7 camere
Lista nou intrati Detalii



 
Inscriere
BACK TO HOME | PREZENTARE CATALOG | PREZENTARE CD | OFERTANTI PRODUSE SI SERVICII | EDITORIAL | CONTACT
Licitatii on-line GRATUIT | Ghid licitatii On-line | Cerere de oferta | Linkuri rapide | Recomanda unui prieten | Referinte
Promotii | Noutati | Stiri | Locatii | Revista HoRes | Nou intrati in HoRes | Guest book | Presa


Hores Catalog pentru managerii din unitatile de cazare, alimentatie publica si agrement. Baza de date cu furnizori si produse - Editia 14