PROMOTII
KUMA - 20 de ani de reputatie in industria ospitaliera
Lista promotii Detalii
NOUTATI
Parteneriat pentru interior elegant, la preturi fara concurenta!
Lista noutati Detalii
STIRI
Formele moderne KUMA definesc stilul tau de viata
Lista stiri Detalii
LOCATII
Hotel Wels
Lista locatii Detalii
Licitatii on-line GRATUIT Cerere de oferta Recomanda unui prieten
Ghid licitatii on-line Linkuri rapide
Referinte Presa
Cautare avansata dupa :
sau Toate firmele

       Management hotelier

Brand: o solutie, mai ales in perioada de criza

 
    In perioada de criza, necesitatea aflilierii la un lant hotelier international a devenit mai cautata ca oricand. In esenta, brandul sau marca poate fi definit/a ca o promisiune respectata pentru client. Acesta are siguranta ca alegerea unei proprietati cu un „steag” recunoscut ii va satisface asteptarile si va beneficia de standardele pe care le doreste, oriunde in lume. Este evident ca acestia vor prefera, de cele mai multe ori, brandul in dauna unui operator independent, care opereaza pe acelasi segment, cu aceleasi facilitati si in locatii similare.
 
    Importanta brandului este cu atat mai mare in regiunile emergente ca Europa de Est, unde standardele sunt relativ scazute, iar clientilor le-au fost de multe ori inselate asteptarile. Având in vedere ca in tarile dezvoltate din lume avem piete mature, cu active si servicii care au atins in mare masura, indiferent de forma de operare, gradul de satisfactie a clientilor necesar in industrie, operatorii independenti cu traditie concureaza de multe ori cu succes retelele internationale consacrate. Astfel, daca in America de Nord intalnim un grad de penetrare al retelelor de 65%, in Europa se ajunge abia la 25%. Acesta este un motiv important in decizia brandurilor nord-americane de a-si extinde agresiv operatiunile in Europa. Tari cu traditie in turism, precum Italia, au un grad scazut de penetrare, de 12%, iar operatorii independenti domina piata. In Romania avem sub 1%, iar acesta este un indicator care creeaza apetit pentru majoritatea lanturilor sa acceseze aceasta piata pe toate segmentele. Si, totusi, de ce dupa 20 de ani avem acest grad infim de penetrare, in comparatie cu alte tari din Europa de Est? Cauza principala este lipsa standardelor internationale in hotelurile renovate sau nou construite.
 
   Interesul proprietarului 
   Din punctul de vedere al interesului investitorului, proprietarului sau dezvoltatorului,  brandul aduce recunoastere, standarde, proceduri de lucru si, nu in ultimul rand, acces in piata prin sistemele specifice de distributie internationala (GDS), unele foarte greu (daca nu imposibil) de penetrat pentru operatorii independenti. In plus, brandurile mai vin cu forta de vanzare si reprezentare internationala, inclusiv in cadrul targurilor de profil, cu sisteme de fidelizare perfomante pentru clientii lor traditionali, lucruri la fel de dificile pentru un independent. 
    Un alt avantaj, pentru aceasta perioada in special, il reprezinta accesul la finantari. In ochii creditorilor a devenit aproape o necesitate sa fii afiliat la un lant, deoarece li se reduce  factorul de risc. Mai mult, spre deosebire de acum 2-3 ani, orice tip de finantator vrea sa aiba siguranta ca se lucreaza cu un management profesionist. In procesul de dezvoltare sau renovare a unui hotel, experienta si suportul unui lant, precum si puterea de negociere in achizitii aduc cu sine optimizari semnificative ale bugetelor de investitii.
Mai exista insa un aspect: operatorii nu prea isi asuma riscuri. Este ca si cu un angajat, un manager: responsabilitatea lui este limitata. Tot timpul, riscul este al dezvoltatorului. Investitorii au perceptia ca brandul sau/si operatorul aduce garantii tangibile si vor un minim garantat, sau chiar un contract de inchiriere al activului, ceea ce intalnim in cazuri exceptionale. Exista insa teste de performanta dupa primii ani, cand se poate face un istoric, pentru evaluarea managementului, dar acest lucru nu reprezinta o garantie in sine.
 
    Clasificare 
    Pentru a evita unele confuzii (care nu sunt rare), vom face o clasificare a sistemelor traditionale de operare a hotelurilor:
    1. Operare independenta – active operate de proprietari, de investitori sau de reprezentantii lor (in acest moment cam 99% din piata romaneasca); 
    a. Licente de operare (limitata ca si varietate, proprietarul poate lua o licenta de operare a unui brand, managementul ramanand in sarcina lui); 
    b. Afilieri de marketing (proprietarul se afiliaza unei retele de marketare de hoteluri); 
    c. Contract de management (contract cu o companie specializata in management hotelier)
    2. Sistemul de franciza – care, printr-un brand acordat proprietarului, confera standarde de un anumit nivel si acces GDS, iar proprietarul are inca o influenta semnificativa asupra managementului si derularii activitatii; aici includem in kod special franciza cu contract de management (proprietarul care a accesat o franciza poate face si un contract de management cu o companie specializata).
    3. Contract de management cu brand  - restrange influenta proprietarului asupra operarii (cum sunt marile companii intrate si pe piata autohtona, care vin atat cu brandul, cat si cu managementul).
    De la hotel independent la contract de management, progresiv, scade influenta proprietarului si creste cea a managerului. Trebuie mentionat insa ca, in oricare varianta in care se aduce un brand si un management profesional, cu avantajele evidente prezentate, sunt implicate costuri de maximum 10% din venituri. Aparent, aceste costuri pot parea semnificative, dar trebuie luat in calcul faptul ca un operator specializat si un brand aduc o valore adaugata care cu siguranta acopera aceste costuri.
 
    Intre manager si proprietar 
    Trebuie spus ca pe piata internationala, in ultimii 10 ani, s-a schimbat modelul de business, in sensul ca toate companiile internationale de management renumite au separat „brick and barains”, adica au renuntat in a mai detine si investii in active si au ramas cu ceea ce stiau sa faca mai bine - management. Motivele au fost simple: companiile respective aveau investitii masive in hoteluri si trebuiau sa activeze atat ca jucatori pe piata financiara si imobiliara, precum si ca manager specializati, ceea ce uzual duce la un conflict de interese. In practica, in managementul de zi cu zi, faptul ca exista separat un proprietar si un manager este mai sanatos pentru afacere. Managerul are permanent intentia de a face vanzari, turnover mai mare, pe cand proprietarul e interesat mai mult de profit. Prin urmare, proprietarul pune presiune asupra costurilor, iar managerul vrea sa creasca vanzarile. Trebuie sa existe aici un balans si un echilibru, care au fost gasite in formula aceasta, a separarii managementului de investitor (proprietar). 
    Mai exista variante intermediare, de pilda leasingul (se da proprietatea pentru operare in schimbul unei sume minime garantata), dar la noi nu functioneaza si nu vor functiona foarte curand. Sistemul de franciza, fiind undeva la mijloc, e cel preferat la noi si in tarile din Europa de Est, mai ales ca aici majoritatea proprietarilor sunt investitori privati care au avut surplus din alte afaceri si au investit in hotelarie, dar vor sa aiba si un anumit control asupra proprietatii. Din brandurile pe care le vedem in România, 80% sunt francize si 20% contracte de management. 
    In contextul de mai sus, se prefera de multe ori urmatoarea combinatie: proprietarii vor franciza, pentru a intra in sistemul de distributie si, separat, apeleaza la o companie care preia managementul hotelului. Astfel, proprietarul ramâne cu un cuvânt de spus asupra proprietatii, avand in plus un management profesional si un brand. 
    Evident, managementul hotelurilor independente este cel mai putin performant, pentru ca nu toti cei care vin in aceasta industrie stiu sa conduca o afacere, iar varianta cu contract de management are caracterul cel mai asigurator. De asemenea, daca am considera calitatea managementului in cele 3 variante de mai sus, respectiv daca am avea acelasi hotel operat in cele 3 moduri, practic in varianta independenta proprietarul castiga cel mai mult (procentual), iar managerul cel mai putin, pentru ca se aloca o cota parte mai mica managementului. Dar, in realitate, lucrurile sunt mai nuantate. Practic, managerii profesionisti care vin printr-un contract de management (si câstiga mai mult) isi obtin  surplusul din valoarea adaugata pe care o aduc. De aceea, proprietarii ar trebui sa fie mai putin nelinistiti ca impart profitul cu managerul.

    In functie de proprietati 
    Accesarea brandului se face segmentand proprietatile in: 
    1. Proprietati noi, la stadiul de proiect; 
    2. Proprietati existente care, in urma unei conversii, trec de la titlul de independent catre brand.
    Fiecare investitor are o abordare speciala pentru a obtine un brand. Este normal sa fie mai simplu pentru cele aflate intr-o faza de proiect, decat pentru o constructie existenta, care impune anumite constrangeri. 
    In primul rand, cand vrem sa alegem brand, trebuie sa gandim pragmatic. Nu ne indreptam catre el in mod emotional, dupa preferinte si experiente personale, ci cautand unul potrivit pentru proprietate, in locatia respectiva, la momentul si conjuctura respectiva. Primul pas trebuie sa fie obligatoriu alegerea unei companii de consultanta din domeniu. Initial se face alegerea sau validarea locatiei pe baza unui studiu de oportunitate. In caz afirmativ, se va face studiul de fezabilitate care, daca va confirma viabilitatea investitiei, pozitioneaza si calibreaza proprietatea, stabileste facilitatile, functiunile si alocarea spatiilor la standarde unanim acceptate pentru clasificarea rezultata, evalueaza posibilele performante financiare si definitiveaza bugetul de investitii, precum si varianta optima de operare. In urma acestui studiu, se poate elabora tema de arhitectura si definitivarea conceptului pentru un hotel care sa satisfaca necesitatile oricarui brand/operator din segmentul definit.

    Branduirea in faza de proiect 
    Pentru proiecte noi, accesul catre un brand e mai simplu, pentru ca se pot satisface de la inceput stadarde internationale. Este indicat ca dupa definitivarea acestei etape, precum si a asigurarii finanatarii si a procesului de autorizare, sa inceapa procedura de selectie a 2-3 branduri/operatori, franciza sau solutia de management (in functie de cum a fost convenit in urma studiului de fezabilitate), dintre care ulterior se va alege oferta cea mai buna. 
    Dar aici se face foarte des o greseala: investitorii fara experienta in acest domeniu pornesc cu procesul de afiliere inaintea acestor etape. Operatorul are in aceasta faza o mare putere de negociere. Astfel, in cazul in care solutia de operare este definitivata inaintea acestor etape, proprietatea rezultata va fi personalizata din faza incipienta, iar o  conversie devine nerentabila.
    Pentru conversia proprietatilor existente, identificam iarasi 2 tipuri: 
    1. Proprietati vechi, cumparate si refacute, majoritatea cu probleme de structura; legislatia de dupa ’90 schimbandu-se, trebuie consolidate, recompartimentate etc., deci presupun costuri majore. 
    2. Constructii noi, realizate fara consultanta, cu bani investiti ineficient.
Importanta constrangerilor referitoare la activul existent este majora. Deci, primul pas este sa vedem daca spatiul fizic dat poate sa intre sub incidenta standardului unui brand, pe pozitia de piata pe care o dorim. In al doilea rand trebuie sa verificam daca, luand in calcul modificarile si ajustarile care trebuie facute, mai renteaza sa continuam conversia. Daca sunt necesare modificari structurale, practic trebuie reconstruita proprietatea. Acestea sunt câteva dintre motivele principale pentru care 90% dintre cererile catre branduri ale hotelurilor din Romania nu sunt viabile. Mentionam aici si un alt aspect: faptul ca multe proprietati nu respecta standardele privind siguranta la foc, a clientului si a angajatului, precum si fluxurile necesare desfasurarii activitatii in conditii de eficenta si igiena. In momentul dezvoltarii, au fost concepute fara o consultanta adecvata sau la limita legii, chiar ocolind-o uneori, iar acum au devenit aspecte fundamentale pentru accesul la un brand. Deseori s-a pus accentul pe ceea ce vede clientul (in lobby, camere etc), dar in spate sunt nefunctionale. Sunt ca niste masini mari, grele, cu motor foarte mic: merg incet si prost. Deseori sunt energofage, fapt semnificativ, caci costul utilitatilor a devenit cel mai important, dupa cel cu resursele umane. Brandul inseamna si eficienta, pentru ca trebuie sa se faca marja de profit. In general, contractele de management au doua elemente de unde este platit managerul: exista o suma fixa din totalul veniturilor nete si un stimul din profitul operational. Pentru a face profit din operational, trebuie sa fie cheltuieli cat mai mici. 
 
    Pasi importanti ai accesarii unui brand
    1. Investitorul  se adreseaza reprezentantului brandului, isi face cunoscuta intentia; 
    2. Brandul evalueaza cererea, analizeaza daca vrea sa se dezvolte in acea locatie, conform strategiei de dezvoltare din zona respectiva; 
    3. Reprezentantul brandului face un audit, vede daca proprietatea intra in standardele de baza, initial fara a intra prea mult in detalii - se pune accent pe spatiul fizic: numarul de camere, suprafete, spatii comune, facilitati, fluxuri, siguranta la foc etc; 
    4. Daca sunt indeplinite conditiile de baza, brandul indica ce trebuie facut: renovari, reamenajari etc. 
    5. Proprietarul trebuie sa evalueze daca are resursele necesare, daca investitia este rentabila si, in consecinta, va face (sau nu) modificarile necesare; 
    6. Brandul vine si preia managementul sau acorda licenta sau franciza.
 
    O eroare frecventa 
    Permanent  operatorii sunt asaltati cu zeci de cereri, iar preselectia in aceasta faza este drastica si de multe ori subiectiva. Deseori sunt respinse inca din aceasta etapa proiecte viabile, care strict formal nu sunt prezentate intr-un format si cu un continut specific pentru aceasta industrie, sau nu corespund pentru segmentarea brandului respectiv. 
    Pe lânga acestea, un studiu facut de o companie de consultanta reprezentativa este obligatoriu. Aportul companiei de consultanta este definitoriu si in etapa urmatoare, de agreere a scrisorii de intentie si negocierea contractului.
 
    Concluzii pesimiste 
    Proprietarii care cauta solutii de iesire din criza si prin afilieri trebuie sa tina cont de cele de mai sus. Starea activelor si exigentele operatorilor determina ca sub 3% dintre proprietatile independente din Romania sa aiba potential in aceasta directie, iar pentru variante de „exit” apetitul pentru industria hoteliera a scazut serios, piata de tranzactii fiind practic inexistenta. 
    Piata e inca in scadere si, din cifre, nu se vede o stabilizare anul acesta. Avand in vedere lipsa de lichiditate si apetit a bancilor, finantarea pe termen scurt a deficitului din fluxul de numerar nu poate veni decât de la actionari, daca acestia au resursele necesare. 
    Calitatea managementului a devenit un factor critic resimtit din plin de catre proprietari si operatori independenti. Solicitarile catre companiile de management specializate ( prea putine la noi) au crescut spectaculos in ultimul an. Capacitatea acestora de a prelua operarea este limitata, astfel putine hoteluri din cele aflate in colaps vor mai putea fi salvate, iar si mai putine vor putea obtine un brand. 
    Ar fi fost de preferat sa se fi facut hoteluri mai putine dar mai bune. Este pacat, pentru ca sunt proprietati in care s-au facut investitii semnificative, cand cu aceiasi bani sau chiar cu mai putini se puteau obtine operatiuni mult mai eficiente. Majoritatea au fost construite pe baza unei oportunitati si cereri de moment, ori hotelurile sunt investitii pe termen mediu si lung. Aceasta industrie are oricum o ciclicitate istorica, la care s-a adaugat si criza ca un factor de forta majora, iar businessul nu a fost calibrat pentru a rezista in astfel de situatii. 
    Proprietarul fara o experienta substantiala in aceasta industie, care este in acelasi timp si manager, trebuie sa invete sa ramana doar in postura de investitor si sa-si angajeze un management profesionist. Cred ca acest ultim an tumultuos i-a convins pe multi de aceasta realitate. Ca popor, avem caracteristica aceasta, ca le stim sau le invatam pe toate, ceea ce este posibil, dar nu in timpul necesar.
 
 
Trend Hospitality
Soseaua Bucuresti - Ploiesti, nr. 42-44
Tel: 021/ 203.50.50
Fax: 021/ 203.50.51

 

Autor: Tinu Sebesanu - CEO Trend Hospitality
        Print Recomanda unui prieten Trimite comentariul tau        
 

REVISTA HoRes, supliment informativ al catalogului HoRes
Revista HoRes nr. 32
Arhiva revista Nr. curent
NOU INTRATI IN HoRes
Hotel e-shop - magazin online de textile hoteliere
Lista nou intrati Detalii



 
Inscriere
BACK TO HOME | PREZENTARE CATALOG | PREZENTARE CD | OFERTANTI PRODUSE SI SERVICII | EDITORIAL | CONTACT
Licitatii on-line GRATUIT | Ghid licitatii On-line | Cerere de oferta | Linkuri rapide | Recomanda unui prieten | Referinte
Promotii | Noutati | Stiri | Locatii | Revista HoRes | Nou intrati in HoRes | Guest book | Presa


Hores Catalog pentru managerii din unitatile de cazare, alimentatie publica si agrement. Baza de date cu furnizori si produse - Editia 14