PROMOTII
Get Ready for SUMMER
Lista promotii Detalii
NOUTATI
Proiect clasic hotel 5 stele, Bucuresti
Lista noutati Detalii
STIRI
Peste 80 de companii din industria ospitalitatii expun la ROMHOTEL
Lista stiri Detalii
LOCATII
Shanghai
Lista locatii Detalii
Licitatii on-line GRATUIT Cerere de oferta Recomanda unui prieten
Ghid licitatii on-line Linkuri rapide
Referinte Presa
Cautare avansata dupa :
sau Toate firmele

       Management hotelier

Cum sa ramanem pe piata intr-un an critic

 
    Criza a lovit industria hoteliera de  aproape 3 trimestre si fiecare a simtit acest lucru, fara indoiala, prin scaderea gradului de ocupare, prin erodarea ratei medii. O revenire este greu de presupus pana la sfarsitul anului, ba chiar pentru un an de acum incolo. Cei care abia acum au inceput sa constientizeze si sa ia primele masuri o fac in stare de panica. Cei care au reusit sa implementeze un plan de criza inca din toamna trecuta, acum probabil au stabilizat activitatea.
 
     Stare de fapt
    Cele mai multe hoteluri din Romania sunt operate independent, de catre proprietari. In contextul crizei actuale, acestia au problemele cele mai mari, pentru ca putini au dat atentia cuvenita managementului, cel care face diferenta. Situatia este cu totul alta fata de perioada anterioara, cand cererea era mare, iar efectele lipsei unui management profesional erau estompate.
    Fara intentia de a panica, evaluam ca anul acesta va fi marcat de multe falimente in industrie, iar lacrimile vor curge din plin in toamna. Deja apar proprietati pentru tranzactionare intr-un ritm mult peste media anilor precedenti. Cauza principala este ca, in actualul context, proprietarii nu mai reusesc sa mentina un flux de numerar pozitiv. In ansamblu si afectand cam tot domeniul, exista o scadere a veniturilor cu aproximativ 35%. Odata intamplat acest lucru, unul dintre indicatorii dupa care ne ghidam, Gross Operating Profit (GOP) scade dramatic, iar proprietatile inregistreaza pierderi chiar inainte de plata serviciului datoriei.
 
    Introspectie obligatorie
    Daca, pana acum, managementul era cu prioritate preocupat de castigarea cotelor de piata cu un accent pus promordial pe procesul de vanzare, acum e momentul sa se faca o introspectie, sa fie analizate produsul si serviciile, sa fie observate procesele si procedurile si, in final, costurile de operare. Multi hotelieri nu-si definesc in esenta produsul si nu isi cunosc indeajuns clientii. Trebuie evaluata pozitionarea in piata, in functie de produs, servicii si setul competitiv al fiecarei proprietati. In perioade de criza, piata devine foarte sensibila la preturi, iar politica de tarifare devine un element strategic esential care va influenta activitatea nu numai in aceasta perioda, ci si pe termen mediu si lung. Segmentarea tarifelor in functie de structura clientelei este un proces obligatoriu care trebuie sa inlocuiasca metodologia empirica practicata de o majoritate a carei baza era exlusiv analiza competitiei.
    Un alt neajuns este faptul ca sunt putini proprietari sau manageri care inteleg importanta avantajul competitiv. Acest lucru nu inseamna neaparat locatia, asa cum isi imagineaza cei mai multi. De exemplu, pentru piata de „leisure”, un competitor poate fi la fel de bine in Turcia sau Bulgaria, nu neaparat in imediata apropiere. De obicei, la un hotel se stabileste, pe anumite criterii, fiecare cu ponderea lui, un set competitiv cu 3-5 unitati care trebuie observate cu atentie. In zona turismului de business, lucrurile sunt mai clare, pentru ca locatia este un factor, dar in zona de turism esti practic in competitie cu tot mapamondul. A sti care este setul tau competitiv te ajuta sa te raportezi la el, sa stii daca deciziile si rezultatele tale sunt potrivite.
    Continuand in aceasta nota, mentionam ca multi hotelieri nu-si cunosc indeajuns clientii. Cunoasterea detaliata a acestora influenteaza definitoriu strategia de vanzari, orientarea in piata, precum si distributia specifica pe diverse segmente: corporate,  turism de agrement, grupuri etc.  Este o eroare majora sa presupunem numai ca ne cunoastem clientii fara a ne documenta permanent prin mijloace specifice. Necesitatile clientilor sunt intr-o permanenta evolutie, iar industria trebuie sa le identifice si sa tina pasul.
 
    Razboiul preturilor
    Mentionam mai sus ca, pana acum, preturile au fost concepute intr-o larga majoritate in functie de preturile din piata, fara un discernamant asupra produsului si serviciilor oferite, ceea ce acum poate deveni o practica periculoasa. Calitatea este cea care va ramane in memoria pe termen mediu si lung a clientului, si nu doar un pret bun azi, chiar daca cei mai multi clienti au devenit sensibili la acest aspect. A inceput ceea ce se poate numi un „razboi al preturilor”, sub presiunea clientilor care alearga de la o proprietatea la alta, fluturand reduceri in incercarea de a obtine cel mai mic pret. Este un fenomen normal, dar proprietatile fara o strategie clara vor castiga aparent doar pe termen scurt, in fond perspectivele de viitor fiind sumbre. E clar ca atunci cand incepi sa discountezi, sa intri sub o marja de profitabilitate fireasca in operational, deja nu vei mai putea sustine calitatea serviciilor si a proprietatii pe termen lung. Cert este ca toata piata a fost afectata. Toti clientii sunt atenti cu cheltuielile si vor sa profite de situatia existenta. Hotelurile de nivel superior faceau afaceri bune (aproape jumatate din cifra de afaceri) pe zona corporate, care a cazut drastic. Ea a reactionat prima, iar acum e randul pietei de leisure, ca urmare a concedierilor, a reducerilor de salarii din economie. Lucram intr-o industrie cu inertie mare, care este afectata printre primele si isi va reveni printre ultimele.
 
    Restructurare sau optimizare?
    In aceasta perioada critica, prioritar nu mai devine profitul, ci macar sa ajungi la break-even, sa mentii proprietatea in piata. De pierdut, va pierde toata lumea, dar anul acesta si probabil pina primul trimestru din anul viitor va castiga cel care va pierde mai putin. Strategia  trebuie orientata tinand cont permanent de acest aspect.
    Toata lumea s-a gandit la restructurare, in primul rand, prin reducerea cheltuielilor, dar actiunea in acest sens va avea efecte limitate. Intr-adevar, este o masura obligatorie in caz de criza, dar metoda trebuie aplicata intr-un mod specific, astfel incat cheltuielile sa nu fie „taiate”, ci „optimizate”. Nu exista o metodologie generala care sa spuna unde sa faci reduceri. Supravegherea costurilor este necesara, dar trebuie sa se adopte o strategie care sa nu afecteze calitatea serviciilor. Activitatea in general trebuie optimizata, pentru ca orice masura (reducere de personal, de fonduri pentru marketing sau promotii) va avea efecte pe termen mediu si lung ireversibile.
    De obicei, promovarea si resursele umane sunt primele sacrificate, ceea ce poate fi o mare greseala, pentru ca, in ordine logica, de fapt acum este momentul sa investesti mai mult in advertising si training. Piata este restransa si atragerea clientilor nu se poate face fara acestea. Fenomenul la noi este exact contrar, devenind un cerc vicios: daca ai pierderi, nu mai ai de unde sa sustii promovarea; fara promovare, nu poti sa-ti mentii o cota de piata. Asadar, restructurarea nu este suficienta, de aceea vom prefera termenul de „optimizare”, care include si actiuni de restructurare.
 
    Relatia hotelier-furnizor
    Si in politica furnizorilor trebuie sa se produca schimbari. Trebuie renuntat la paradigma conform careia relatia este de tipul „furnizorul livreaza un produs sau serviciu, iar beneficiarul plateste”. Beneficiarul si furnizorul sunt nevoiti sa isi revizuiasca pozitia in aceasta relatie, ei fiind practic parteneri in folosul adevaratului beneficiar care este clientul final. Pana acum, nu a existat comunicare, nu a existat schimb de informatii, de analize, o strategie comuna pentru a vinde mai bine, mai mult, mai ieftin. De fapt, toti furnizorii au un know how, si daca exista o buna relatie intre parti, se pot optimiza produsele, serviciile, stocurile, costurile, pentru a ajunge la un echilibru.. Problema exista pe tot lantul: importatori – distribuitori – clienti, pentru ca nu s-a dat un raspuns clar la intrebarea „Cine preia riscul?”. Normal ar fi ca fiecare sa preia o parte din risc, astfel incat sarcina sa fie distribuita uniform. Si iarasi se ajunge la nevoia comunicarii si a unei strategii comune. Practic, se trece la o alta etapa, superioara celei a simplei relatii vanzator – cumparator.
De asemenea, exista un fel de comoditate a hotelierilor de a studia piata furnizorilor. Tot timpul apar produse noi, alternative - e timpul unor noi cautari. Furnizorii trebuie sa ramana si ei competitivi. Acum, indiferent de locul pe care il are in acest „lant trofic”, clientul are cea mai mare putere de negociere, chiar daca este hotelier sau client final. In ciuda tentatiei de a negocia „la sange”, trebuie facuta o analiza comuna, pentru a asigura supravietuirea tuturor partilor implicate. Nu este foarte sigur ca unul va „muri”, iar celalalt va „supravietui”, e posibil sa fie un esec comun.
 
    Investitii?
    Pentru cei care dispun de lichiditati sau au finantari asigurate din trecut, este cea mai buna perioada pentru investitii. Se poate investi calm, cu niste costuri reduse si mai bine controlate. Cei care au proiecte in curs chiar grabesc finalizarea pentru ca, desi se bucura in continuare de finantare, presiunea costurilor financiare si de oportunitate e mai mare. Proprietatile active care dispun de fonduri, chiar limitate, trebuie sa evalueze posibilitatea de a renova sau reconditiona activele, in vederea relansarii sau repozitionarii produsului. Apar periodic oportunitati de a cumpara proprietati la preturi bune, problema este ca acestea sa devina profitabile; cumpararea este doar cea mai simpla operatiune.
 
    Resursele umane
    Calitatea si pregatirea personalului trebuie obligatoriu evaluate, cu mare grija la gradul de retentie si cresterea productivitatii. Se poate face restructurarea si aici, pentru reducerea costurilor, dar nu exista garantia ca se vor obtine aceleasi rezultate. Presupunand ca s-a activat cu o proprietate care era intre niste limite operationale functionale, fara surplus de personal, concedierile vor avea efect clar asupra calitatii serviciilor. Reducerea personalului nu este un panaceu, depinde foarte mult cum a fost organizata unitatea.
Sunt putini cei care au facut o evaluare periodica a personalului, pe criterii comensurabile. Multi angajatori vor raspunde cu greu care este randamentul unui post, sau macar cat ar trebui sa fie. Nu exista elemente de studiu banale, de pilda o simpla evaluare anuala, care a fost perceputa doar ca o hartie intr-un dosar. Totul s-a facut empiric, observand daca angajatul lucreaza sau nu. Mai mult, trebuie intelese relatiile dintre departamente, stabilite seturi clare de proceduri, care sa optimizeze activitatea.
    De asemenea, ca sa gasesti niste oameni buni, trebuie sa fii capabil sa-i cauti. Daca lucrezi cu o firma de recrutare, trebuie sa-i dai un brief, sa stii ce cauti si foarte putini stiu ce cauta. Acest lucru se poate vedea foarte bine in anunturile pentru locuri de munca. Anunturile suna sec: „Angajam ospatari”.
Fiecare proprietate are asa-numitii „key people”, care trebuie mentinuti si motivati. De regula, pe timp de criza oamenii se gandesc mai serios la un job stabil, pe termen lung, spre deosebire de traficul continuu din anii anteriori. Acum, angajatorii care ofera stabilitate si un mediu de munca la standarde superioare au de castigat, pastrand personalul performant si aruncand „balastul”. Si costul vietii a crescut si va creste in continuare. O crestere a productivitatii pe angajat prin training si motivare poate sustine o reducere de personal si nu exclude maririle de salarii pentru cei mai productivi ramasi in unitate.
    Majoritatea proprietatilor nu au un program de training de personal, ceea ce este o alta lacuna importanta. In general, sunt multe nevoi pe partea de management de care patronii hotelurilor nici macar nu stiu ca exista, deci nu vor sti sa le ceara managerilor. Ei vor resimti cel mai mult criza, ajungand sa inchida proprietatea. Cei care nu au investit pana acum in management, vor plati mult mai mult.
Cei trei actori in acest proces de mentinere in piata a locatiei ar trebui sa fie proprietarul, managementul si finantatorul. Este necesar ca acestia sa aiba urmatoarele prioritati:
    1. Stabilizarea veniturilor pentru a asigura un flux de numerar pozitiv pentru urmatoarea perioada (eventual cu o alta politica de vanzari); 
    2. Consolidarea clientelei existente (cu prioritate) si apoi atragerea de clienti noi; optimizarea costurilor operationale si a cheltuielilor financiare; implicarea finantatorului in programul de restrucutrare.
*In relatia cu banca, exista tot felul de solutii: standstill agreement pentru o perioada, renegocierea platilor etc. Bancile au intelegere daca le este prezentat un plan concret pentru aceasta perioada, pentru ca nici ele nu au ce face cu activele in lipsa de clienti, dar trebuie sa vada din partea cealalta ca managementul este competent, pregatit sa treaca prin criza. Bineinteles, nicio banca nu va accepta sa continue finantarea la o proprietate care a atins deja falimentul, dar se pot gasi solutii inainte de aceasta etapa, precum inghetarea dobanzii sau/si a principalului pentru o perioada delimitata, reesalonarea platilor, chiar refinantarile, totul bazat pe o strategie solida si un plan clar de restrucuturare.
 
    Promovare cu dedicatie
    In privinta promovarii, aici exista o alta problema veche. Pana acum, s-a facut fara a intra intr-o analiza profunda a produsului. In plus, in ultimii ani, putini au avut rabdare si timp sa-si cunoasca clientul, sa vada cine este el, cum poate fi targetat cu promovarea respectiva. Multi au aruncat pur si simplu banii, fara sa stie ce trebuie scos in evidenta, care este beneficiul care te diferentiaza de concurenta. S-a facut promovare excesiv etaland pretul, dar clientul n-a stiut clar la ce sa se astepte de la acel pret. E momentul sa se faca pachete de servicii, pentru ca beneficiul clientului sa fie mai mare pentru banii cheltuiti, dupa formule prin care sa atragi cat mai mult din segmentul de piata vizat.
 
    Francizele si contractele de management
    Nici la francize, intalnite mai mult in zona alimentatiei publice, lucrurile nu stau cu mult diferit, pentru ca ele sunt operate de proprietari, chiar daca francizorul stabileste cateva standarde, sugereaza proceduri si verifica. In schimb, pentru lanturile hoteliere, respectiv cele care au un contract de management, facut profesional, este utila experienta dobandita in timp. Fiecare companie cu istorie in spate a mai trecut prin perioade de criza, are programe pe care le aplica din timp real si este clar ca va supravietui. Un contract de management este dezirabil oricand pentru piata din Romania, dar acum puterea de negociere a proprietarului este prea mica pentru a se inscrie eficient sub un brand. In plus, chiar daca exista dorinta, mai trebuie luat in calcul si capacitatea activului de a se califica. La noi, 90% dintre hoteluri nu se califica, pentru ca dezvoltarea nu s-a facut dupa standardele industriei, cu o consultanta profesionala. Dar aceasta este o problema perpetua, de care se vor lovi in continuare majoritatea proprietarilor.
 
    Reactii autohtone
    Fiecare a taiat costurile pe unde a putut si aici s-a oprit cu masurile, facand mai mult rau proprietatii. In lipsa unui management profesionist, se poate apela la o firma de consultanta, care poate aborda toate aceste task-uri: o evaluare a proprietatii, a produsului si serviciilor, a personalului, observarea proceselor existente si a procedurilor, furnizarea unei solutii dedicate, si nu una generala. Este clar ca inca va fi o scadere a vanzarilor, inclusiv pe litoral, unde se va merge mai mult pe turismul de weekend. Preturile vor scadea, dar chiar si asa, locatiile vor ajunge la limita de subzistenta. Cei care vor termina sezonul cu 1 leu profit vor ramane in piata. 
    Masurile luate de guvern vor avea efecte intarziate, pentru ca sunt luate la nivel macroeconomic. Referitor la o posibila introducere a impozitului forfetar, acesta nu va afecta hotelurile, nici chiar pensiunile, ci businessurile mici. Daca o unitate nu-si permite sa plateasca nici macare 1.500 de euro pe an, inseamna ca vorbim despre alt domeniu. In privinta tichetelor, efectele sunt greu de prevazut. Legea nu este usor de implementat, iar actiunea ei este limitata, in niciun caz cu impact pe termen scurt. Ideea e buna, dar metodologia a fost facuta in pripa.
    Modelul de business nu va mai fi acelasi, strategiile de vanzare, strategiile de preturi trebuie facute foarte atent, cu bataie pe termen lung, pentru ca cine gandeste pe termen scurt, cine actioneaza doar pentru rezolvarea unei probleme imediate se va lovi de aceleasi bariere, cu regularitate. In concluzie, este necesara o strategie, de preferat cu specialisti, iar activitatea trebuie customizata atent, ca un tratament la medic: fiecare boala se poate manifesta diferit de la un pacient la altul, iar tratamentul poate fi diferit.
 
Trend Hospitality
 
Autor: Tinu Sebesanu CEO Trend Hospitality
        Print Recomanda unui prieten Trimite comentariul tau        
 

REVISTA HoRes, supliment informativ al catalogului HoRes
Revista HoRes nr. 32
Arhiva revista Nr. curent
NOU INTRATI IN HoRes
150 euro bonus pentru cititorii revistei HoRes - promotie AIR FRANCE KLM ROMANIA
Lista nou intrati Detalii



 
Inscriere
BACK TO HOME | PREZENTARE CATALOG | PREZENTARE CD | OFERTANTI PRODUSE SI SERVICII | EDITORIAL | CONTACT
Licitatii on-line GRATUIT | Ghid licitatii On-line | Cerere de oferta | Linkuri rapide | Recomanda unui prieten | Referinte
Promotii | Noutati | Stiri | Locatii | Revista HoRes | Nou intrati in HoRes | Guest book | Presa


Hores Catalog pentru managerii din unitatile de cazare, alimentatie publica si agrement. Baza de date cu furnizori si produse - Editia 14