 In articolul precedent, am mentionat paradigma optimizarii costurilor unei locatii HoReCa, actiune fundamental diferita de operatiunea “taierii” fara discernamant a acestor costuri. Vom dezvolta aici acest subiect, punandu-ne tot timpul problema cum sa procedam astfel incat sa nu afectam proprietatea pe termen mediu si lung.
Pornim de la aceeasi idee, si anume ca orice optimizare a costurilor trebuie sa aiba in vedere pastrarea calitatii serviciilor si produselor. Daca luam in considerare un hotel full service, ar trebui sa discutam despre urmatoarele grupe mari de costuri: costuri pe spatiile de cazare, costuri pe alimentatia publica, costuri pe servicii conexe si costuri administrative. Pentru partea de cazare si cea de alimentatie publica, avem costuri directe, legate de prestarea serviciilor sau de distributia produsului, dar si o serie de costuri indirecte, cu ponderi diferite. Toate aceste categorii de costuri trebuie sa se supuna procesului de optimizare, dar cu abordari speciale.
Reducerea costului pe cazare
Sezonalitatea este un factor determinant in hoteluri, influentand atat zonele turistice, cat si orasele, unde apar diferente ale gradului de ocupare (saptamana versus week-end, in general). Exista, intr-adevar, orase care au deficit de spatii pentru cazare si, atunci cand in acestea se petrece un eveniment, hotelurile inregistreaza venituri considerabile. Totusi, cand fac media pe un an de zile, cifrele nu mai arata atat de bine. Toate hotelurile au suferit pierderi in primul trimestru al acestui an; au mai recuperat cate ceva ulterior, dar au fost din nou afectate odata cu venirea verii. Vor mai avea 2-3 luni sa isi revina pana la sfarsitul anului, dar situatia este destul de alarmanta. In lunile de vara, orasele care nu au obiective turistice inregistreaza o scadere dramatica la turismul de afaceri.
Data fiind tipologia industriei ospitaliere, costurile directe ale unui hotel, respectiv cele pe camera ocupata si cele pe camera neocupata, sunt relativ mici, raportate la rata medie. Un efort mai mare este mai degraba cel legat de amortizarea investitiei si plata serviciului datoriei. Asadar, costurile pe camera ocupata sunt in general de 10-15 % din valoarea ratei medii cu care se tranzactioneaza acea camera. Totusi, e vorba de costuri directe care, daca ar fi reduse fara discernamant, ar fi in defavoarea clientului. Asadar, nu putem sa taiem, dar putem optimiza, in ideea ca ceva trebuie facut si, dintre doua rele, il alegem pe cel mai mic.
Putem alege, ca un simplu exemplu, sa nu mai punem sapun in ambalaj de 50 g, ci de 30 g, ceea ce nu afecteaza drastic serviciul catre client. Este o metoda care se practica la hotelurile de business, unde vorbim de o sedere medie de 1,5 nopti / client. Bineinteles, se poate ajunge si la detalii inedite in ceea ce priveste optimizarea consumului clientului: de pilda, au aparut acum furnizori care vand hartie igienica la suluri mici, injumatatite cantitativ.
Tot aici putem vorbi de sistemele energy saver, care presupun o investitie initiala, dar au un rol important in reducerea costurilor pe camera. In acest punct mai amintim sistemele de optimizare a consumului pentru aerul conditionat (cu ajutorul senzorilor, acesta se opreste atunci cand este deschisa fereastra). Este bine daca aceste elemente au fost adaugate in momentul constructiei. In cazul unei cladiri existente, interventiile sunt mai costisitoare, dar se poate face un calcul de oportunitate si, daca merita, devin investitii utile.
Putem continua analiza in zona de spalatorie si curatatorie chimica: de cate ori pe zi sau pe saptamana se fac anumite operatiuni si care este strictul necesar. De obicei, la noi deciziile in acest sens sunt luate de departamentul operational, fara sa fie implicat si cel financiar, ceea ce este un obicei nefericit, mai ales in situatia de fata. Este important sa se revizuiasca procedurile si procesele in asa fel incat optimizarea acestora sa produca avantaje financiare.
Revizuirea in alimentatia publica
Pe zona de alimentatie publica, avem costurile directe mai mari, undeva spre 40-45 % din pretul serviciului sau produsului; costul de marfa direct se ridica la circa 30 %. Dar sunt si aici cai de optimizare. Bineinteles, se incepe cu pretul furnizorului, iar parteneriatele cu furnizorii trebuie reevaluate si optimizate.
Tot pentru alimentatie publica (lucru valabil insa si pentru spatiile de cazare), trebuie vorbit de optimizarea stocurilor. Trebuie avut in vedere atat un nivel minim al acestora, cat si cel maxim, care nu trebuie depasit (stocuri prea mari inseamna bani blocati, iar marfa poate fi perisabila). Urmarirea stocurilor presupune o minima investitie intr-un soft de gestiune. Departamentul de aprovizionare trebuie sa fie mult mai atent, intr-un moment in care nu mai e suficient sa aprovizionezi cu produse care se presupune doar ca vor fi necesare.
Revizuirea retetelor este, de asemenea, importanta, pentru ca aici pot exista pierderi – tehnologice, perisabilitati etc. Se revizuiesc procesele si orice punct castigat la costul marfii are influente majore asupra departamentului operational. De aici, ne putem indrepta atentia si catre consumabile, observand atent consumurile.
Nu rareori vedem meniuri voluminoase, asupra carora nu s-au facut revizuiri de ani de zile, tinandu-se inutil marfa in stoc. Revizuirea meniurilor este, deci, o alta metoda - se face ceea ce numim menu engineering. Vedem ce se vinde si ce nu, observam produsele vandabile si cele care trebuie imbunatatite.
Daca ne indreptam catre zona administrativa a alimentatiei publice, observam ca un mare impact il au utilitatile (cam 5-6 % din venituri). Fara a ne intoarce la perioada de dinainte de ’89, cand eram obsedati de consumul fiecarui bec, vom face pe cat posibil sa optimizam si aici consumul. De obicei, cele mai mari costuri de energie vin din zona utilajelor de bucatarie, unde nu rareori se porneste un echipament dimineata si se opreste noaptea. Alte elemente de cost importante sunt aerul conditionat si incalzirea. Optimizarea la acest nivel nu afecteaza functionalitatea si va avea efecte vizibile.
Pe de alta parte, nu cred ca trebuie reduse bugetele pentru intretinere si reparatii. Ele vor fi revizuite, pentru a fi conforme cu cerintele activului, dar nu pot fi diminuate pentru ca proprietatea se degradeaza.
Focus pe resurse umane
Oricum ne-am raporta la partea administrativa a unui hotel, revenim la personal, care, in functie de calibrul hotelului, poate reprezenta 30 % din cheltuieli. Aici trebuie revizuite: organigrama, fisele de post si procedurile pentru a vedea daca nu cumva exista posturi care se pot cumula. Vor fi analizate turele, pentru a vedea cum se pot optimiza. Nu recomand sa se taie cheltuielile de training care trebuie sa fie un proces cu caracter permanent pentru cresterea calitatii serviciilor si a productivitatii per angajat.
Resursa umana ramane cel mai important activ pe care il are un hotelier, iar atentia catre acest sector este cea mai eficienta, cu efecte directe asupra acestui tip de business. Asa cum am mai sustinut, trebuie mentinuti acei key people - acestia vor aprecia un angajator sincer, care face eforturi sa-i mentina in structuri. „Hemoragia” de personal catre alte tari, fenomen vechi, impotriva caruia am invatat de mult sa nu mai luptam, a devenit o normalitate. Totusi, aici se vede eficienta unui departament de resurse umane, care sa fie intr-un permanent proces de recrutare si de training, pentru ca aceasta industrie are, prin definitie, un rulaj mare de personal, iar acum este o perioada buna de cautare si identificare a unor potentiali angajati competenti.
De asemenea este contraindicata taierea cheltuielilor de marketing si vanzari. E o perioada critica, in care este necesar ca minim 2-3 % din vanzari sa fie alocate marketingului si publicitatii. Aici trebuie evaluat unde este mai benefic sa fie cheltuiti banii. Putine proprietati isi evalueaza impactul unui euro cheltuit pe publicitate, totul facandu-se inca in functie de bunul-simt. Este un proces specific fiecarei proprietati in parte, pe baza datelor statistice pe care le detine. Evaluarea nu este complicata, mai ales in cazul unei promovari on-line, unde se poate masura direct cresterea volumului de vanzari ce vin pe structura respectiva, fata de o medie istorica. Exista inca o confuzie care se face intre marketing, promotie sau publicitate. Sunt foarte putini care fac marketing autentic, pe baza unei cunoasteri clare a pietei si a clientului. Doua bannere sau o macheta intr-o revista nu inseamna marketing. Putini sunt cei care au o structura de vanzari/marketing si chiar fac aceste lucruri, fie si la modul traditional, nu mai vorbim de metode moderne.
Externalizarea ca alternativa
In paralel cu masurile mentionate mai sus, trebuie evaluate posibilitatile de externalizare, pentru ca si aici se pot salva bani. Deja sunt o multime de servicii care pot fi externalizate: partea de IT, de spalatorie, peste tot unde, in urma unei analize de oportunitate, se constata ca este prea costisitor sa tii un asemenea serviciu „in-house”. Sunt multe companii care ofera servicii si, daca mentin calitatea, orice reducere prin externalizare este benefica. Una e sa tii in-house un IT manager, care supravegheaza cateva desktopuri si sisteme, alta e sa apelezi la o companie care are mai multi clienti, iar costul pe client este mai mic. De asemenea, sa tinem cont de faptul ca spalatoriile din hotelurile vechi sunt energofage, necesita personal specializat si spatiu care poate fi utilizat in alt scop. Daca pretul real pe kilogram este mai mare in house decat la o spalatorie specializata, serviciul trebuie neaparat externalizat. Spatiul castigat poate fi folosit pentru a deveni productiv in alt scop, respectiv poate fi inchiriat.
In ”housekeeping”, externalizarea este mai dificila, pentru ca intervin probleme de planificare, securitate si prevenire a pierderilor. Pentru zonele publice se poate apela la aceasta metoda, dar sumele implicate nu sunt atat de relevante, avand in schimb influente importante in operational. Ramane deci sa reevaluam zonele de IT, transport, transport personal, spalatorie. Se pot gasi cai de externalizare inclusiv pentru alimentatia publica, analizandu-se anterior daca nu e mai bine sa inchiriezi restaurantul hotelului pentru un operator specializat. Singurele conditii sunt sa permita structura activului si sa fie respectate fluxurile. Sunt solutii care pot salva bani si chiar aduce bani.
Practica inchiderii unei anumite zone din hotel nu este specifica crizei - se face in hotelarie de zeci de ani. In momentul in care scade gradul de ocupare (mai ales in extrasezon), se inchid cateva etaje sau zone ale proprietatii. Totusi, efectele nu sunt majore, pentru ca se mentine un consum pe camera goala, mai ales daca nu exista un sistem controlabil pe partea de utilitati. Referitor la personalul alocat, vorbim de o camerista pe etaj, de care e posibil sa fie nevoie ulterior. Exista, intr-adevar, niste reduceri la electricitate, la intretinerea spatiilor comune de pe etaje, dar aici conteaza si durata perioadei de inchidere, caci se poate intampla ca etajele sa se deterioreze diferentiat. Se poate proceda prin rotatie, astfel incat proprietatea sa se uzeze uniform.
Confortul clientului
Atentia trebuie sa se focalizeze catre acele elemente de confort cu efect clar asupra clientului. Sunt detalii asupra carora hotelierii nu si-au indreptat atentia suficient, dar ele au devenit standarde ale industriei. Capul de dus trebuie sa fie bun (sa fie reglabil, sa aiba presiune etc.). Foarte important este, de pilda, black-out-ul de la draperie, cu galeriile speciale pe care le presupune. Sunt multe hoteluri care pun jaluzele verticale, tot felul de voaluri si perdelute, fara a se gandi ca multi clienti nu se pot odihni daca intra lumina in camera. Cam 80 % dintre hoteluri neglijeaza aceste aspecte, cu efecte asupra vanzarilor. Pe locul al treilea, in acest top, este patul. In multe hoteluri, paturile sunt cumparate din magazine specializate pentru rezidential, ceea ce e o greseala. Paturile de hotel sunt speciale, recunoscute pentru confortul oferit, chiar daca nu au un design la moda. Trebuie sa aiba somiera tip spring-box, saltea adecvata, rotite pentru a putea fi mutate.
Iesirea din cerc
De cateva luni, am intrat in acest cerc vicios in care nu se mai fac plati la timp pe lantul beneficiar – furnizor – importator – producator, iar procesul devine tot mai acut. Apar blocaje, iar problema este din ce in ce mai greu de rezolvat. Deja e ceasul al 12-lea, in care cele mai multe hoteluri nu mai au resurse, lichiditati pentru a-si putea continua activitatea. In special pentru hotelurile mici, situatia este foarte grea, ele neavand lichiditati in cantitati suficiente pentru a acoperi pierderile.
Partea proasta este ca situatia creata va bloca pe toata lumea, inclusiv pe cei seriosi din piata, care nu vor mai putea sa-si plateasca mai departe facturile. Fiecare rau-platnic, indiferent de motivele neplatii, contribuie la acest bulgare de zapada care se mareste si afecteaza intreaga industrie. Firme care, tehnic, nu sunt in faliment, ci in criza de lichiditati, nu-si mai pot plati datoriile la bugetul statului. In mod normal, daca vor continua in acest ritm, unitatile se indreapta catre faliment. Sunt probleme inclusiv cu agentiile din afara tarii, devenind un proces la nivel mondial, numai ca la noi nu exista metode coercitive rapide. Intr-adevar, hotelierii buni-platnici sunt preferati de furnizori, care sunt interesati sa mentina o relatie comerciala. La randul lor, hotelierii cauta sa colaboreze cu agentii care au un istoric favorabil al platilor. Agentiile, de asemenea, doresc sa-si asocieze numele de hoteluri cu brand.
O solutie cu oarecare succes pentru iesirea din blocaj este reprezentata de contractele de factoring. Prin firmele specializate de factoring se poate incasa 80 % din creanta, urmand ca ele sa-si continue procedurile pentru a-si recupera banii.
Hotelurile trebuie sa discute cu bancile, sa-si deschida linii de credit, sa-si ia toate masurile pentru a obtine lichiditati, fara a astepta prea mult.
Este evident ca in aceasta perioada relatia cu finantatorul, indiferent de tipul lui, devine primordiala si va reprezenta diferenta intre esec si supravietuire. Obiectivul pe termen scurt este atingerea punctului de breakeven si nu profitul.
|
