PROMOTII
HoRes Conference 2021 si Conferinta Forever Young Magazine 2021
Lista promotii Detalii
NOUTATI
Hotel 4 stele, Turnu Magurele, Teleorman
Lista noutati Detalii
STIRI
TECAR, unul dintre cele mai moderne tratamente in fiziokinetoterapie
Lista stiri Detalii
LOCATII
Hotel Wels
Lista locatii Detalii
Licitatii on-line GRATUIT Cerere de oferta Recomanda unui prieten
Ghid licitatii on-line Linkuri rapide
Referinte Presa
Cautare avansata dupa :
sau Toate firmele

       Management hotelier

Restaurantul de hotel - o provocare pentru ospitalitate

 
Problema alimentatiei publice „a la carte” in hotel a devenit foarte arzatoare pentru industrie, mai ales in ultimii 15 ani. Principalul aspect este competitia restaurantelor de hotel cu cele independente, iar experienta ne-a aratat ca acestea din urma castiga aproape mereu competitia. Trebuie sa vedem de ce se intampla acest lucru, in conditiile in care un hotel are toata infrastructura si capacitatile necesare. De ce restaurantele specializate din hoteluri raman deseori goale si de ce fenomenul este intalnit peste tot in lume.
 
Vom lasa la o parte zona de banqueting, catering, mic dejun sau conferinte. Problema este cea a restaurantelor a la carte, de specialitate, pe care orice hotel tine sa le aiba si sa le opereze singur. Adevarul este ca putini au gasit solutia sa le faca rentabile si probabil aceasta problema va exista multa vreme pentru majoritatea hotelurilor. Exemplele de succes insa ne arata calea care trebuie urmata.
 
O problema de perceptie
Daca analizam cauzele fenomenului si exemplele de succes, vedem ca avem in primul rand o problema de perceptie. Este evident ca, atat pentru Bucuresti, cat si pentru orice alte orase mari, unde industria se bazeaza pe turismul de business, calatorul sosit aici simte nevoia sa socializeze, sa ia contact cu comunitatea locala, sa vada orasul. De multe ori decizia alegerii restaurantului nici nu este a lui, ci a celor cu care intra in contact, a partenerilor – acestia il invita sa-i arate ce este mai bun, ceva cu specific local sau traditional. Tendinta proprie calatorului este, oricum, de a iesi din hotel, de a merge si in alta parte decat acolo unde ia micul dejun, chiar daca restaurantul are meniu si servicii bune. In cel mai bun caz, cel care sta la hotel isi invita partenerul de afaceri pentru un lunch, nu mai mult. Acest lucru se intampla oriunde in lume - cand cineva merge la Paris, nu va manca la restaurantul hotelului, ci va vrea sa vada parizienii, unde mananca ei, cum interactioneaza.
Clientela potentiala din afara hotelului nu are nici ea argumente solide pentru a veni in hoteluri. O iesire la un restaurant, mai ales in weekend, este o activitate in majoritatea cazurilor sociala: oamenii nu se duc doar sa manance, ci si ca sa vada miscare, sa schimbe mediul – sa aiba o experienta.
 
Managementul si conceptul
Structura de personal a alimentatiei publice in hoteluri ramane o problema importanta, deoarece in practica, pentru partea de productie, un executive chef coordoneaza de la micul dejun si evenimentele organizate pana la restaurantele a la carte. Optim este sa ai, intr-adevar, un executive chef care raspunde de toate operatiunile de alimentatie publica in hotel, dar pentru a la carte trebuie sa existe un chef specializat cu o echipa dedicata. Acesta ar trebui sa fie responsabil de foarte multe aspecte, de la concept pana la executie, pentru a crea un produs competitiv, iar clientul sa-l perceapa ca pe un restaurant independent. Oricum, multe s-au facut fara concept, doar pentru ca managerul sau bucatarul-sef veneau cu ideea de a face un restaurant - italian de pilda, la Hilton. A rezultat un restaurant italian, printre multe altele, dar fara nimic deosebit.
Asadar, trebuie accentuata fisa postului de executive chef de restaurant, care este alta decat cea a de executive chef de hotel. La hotel conduci o echipa mult mai mare, care asigura si partea de banqueting/catering. Este si aceasta o zona specializata, cu multe diferente fata de ceea ce se face in restaurantul a la carte. Multi bucatari care au lucrat in banqueting cred ca se pricep si intr-un restaurant specializat, ceea ce este posibil, dar nu vor avea succesul absolut necesar unui bucatar a la carte, care se ocupa doar cu acest domeniu, are o tusa proprie asupra preparatelor, specialitatilor lui etc.
 
                                                 

Un executive chef nu mai gateste, munca lui e 70 % administrativa. Una dintre indatoririle lui de baza este sa antreneze echipa. Poate mai da un ”final touch”, in restaurantele independente se mai intampla, dar in hotelurile mari este coordonator al activitatii si organizarii echipei. Construieste meniul, antreneaza oamenii dupa meniu si are grija sa mentina standardul initial. La noi au aparut multi executive chef-i veniti din industrie, unde au fost bucatari, apoi bucatari-sefi, dar nu au totdeauna calitatile necesare pentru a deveni si manageri. Un executive raspunde de o parte din managementul hotelului, care concepe strategii, nu doar gateste bine. Acelasi lucru este valabil si pentru echipa de servire. Ea trebuie construita si antrenata pentru cerintele unui restaurant competitiv.
Nici la operatorii mari, la retelele internationale, nu s-a gasit o formula de a iesi din aceasta criza a restaurantelor de hotel. Au incercat sa-si dezvolte concepte in interiorul brandului, pe care sa le extinda in intreaga retea, dar nu toti au reusit. Un restaurant de calibru, fie el si independent, nu poate fi multiplicat ca un fast-food. Impactul oamenilor este definitoriu, al bucatarului-sef in special, care nu se poate ”clona”. De aceea, la nivel mondial vedem foarte putine retele de restaurante gastronomice care au reusit sa faca fata volumelor mari. Nobu, cunoscut in toata lumea, are un numar redus de restaurante. Nu poti face o retea dupa acest tipar, chiar sunt voci care spun ca nici cu doar cateva unitati calitatea nu este mentinuta. Chef-ul care da identitate locatiei nu poate fi prezent in toate, tot timpul. Multi bucatari renumiti au incercat sa faca concepte pentru hoteluri, dar este clar ca la un moment dat ajungi la o masa critica de unitati carora nu le mai poti controla si mentine nivelul. In restaurantele gourmet si gastronomice, cu cat ridici calitatea, cu atat volumul trebuie sa fie mai mic; experienta arata ca volumul omoara calitatea.
 
Exemple de succes
Situatia nu a fost asa dintotdeauna; pana in urma cu 10-15 ani, se poate spune ca restaurantele din hoteluri erau peste cele independente. Mult timp hotelurile au functionat foarte bine cu restaurante a la carte, care asigurau si micul dejun, si partea de conferinte.
Cand au inceput problemele, a aparut o noua tendinta, prin care unele branduri care si-au permis au adus in hoteluri asa-numitii „star-chef-i”. Sunt reprezentative exemple ca Gordon Ramsay, Joel Robouchon sau Alain Ducasse cu locatia de la Monaco, un restaurant fara profit mare pentru hotelul care il gazduieste, dar care conteaza foarte mult ca imagine. Fenomenul s-a  propagat, au inceput si alte hoteluri sa apeleze la star-chef-i, si aceste restaurante au functionat bine in marile destinatii, reusind sa aduca si clienti care nu stateau in hotel. Totusi, permanent au aparut concepte noi de restaurante independente care au inclinat balanta in favoarea lor.
Un caz celebru in industrie este Relais & Chateau, care este o alianta de marketing. Nu este un brand in sine, ci se da aceasta titulatura de membru unor proprietati care se califica. Interesant este faptul ca aceasta retea a fost, initial, una de restaurante, amenajate in vile sau mici castele din Franta, la care in timp s-au adaugat spatii de cazare, devenind si hoteluri, si la care toti marii chef-i tin sa se afilieze. Conceptul se bazeaza in continuare pe o traditie conform careia lumea sta la aceste hoteluri/moteluri in primul rand pentru restaurant. Restaurantele au facut faimoasa reteaua; probabil este un caz unic, in care lucrurile s-au desfasurat invers, iar investitorii pot invata din aceasta experienta. Un alt exemplu de reusita este Costes din Paris, cunoscut pentru restaurant, dar de fapt acolo este un hotel. Restaurantul a fost atat de bine implementat si a avut atat succes, incat a devenit principalul atu al hotelului.
Un exemplu tipic de succes, dar caruia nu i se poate neglija caracterul de unicitate, este Dubaiul: aici nu gasesti multe restaurante cu deschidere la strada, alimentatia publica de clasa fiind amplasata in principal in hoteluri. Astfel si-au gasit loc marii chef-i atrasi de hoteluri, acestea avand si capacitatea de a-i plati, un aspect foarte important. Las Vegas este, de asemenea, un oras artificial, cu toate restaurantele bune amplasate in hoteluri si cu mari chef-i de calibrul unui Wolfgang Puck. Dar... Dubai si Las Vegas sunt cazuri specifice care nu pot fi copiate.
Situatia este avantajoasa si in resorturi, unde sunt si cate 10 restaurante, cu profiluri diferite, pentru ca este vorba de un client captiv. Sta in medie 5-6 zile si merge in fiecare seara in alt restaurant, acceptand calitatea respectiva, care de multe ori este destul de buna si nu este tentat sa iasa in afara decat pentru o ocazie speciala.
 
Din hotelurile romanesti
La noi au fost multe incercari de a face profitabil un restaurant de hotel, dar putine cazuri de succes. Nu toate schimbarile de concept au reusit sa atraga clienti, iar esecul provine din faptul ca au fost abordate concepte sterile, bazate pe ideea ”sa facem de toate”, cumva asemanatoare restaurantelor de pana in 1990, ”cu meniu romanesc si international”. Sunt concepte care rezista doar pentru clientii captivi in hotel, care n-au unde iesi seara, dar nu rezista competitiei.
Unele unitati au evoluat natural, dupa legea cererii si ofertei; au inceput cu alimentatie publica si au continuat cu locuri de cazare. Dar problema conceptului a ramas: facem restaurant cu spatii de cazare sau hotel cu alimentatie publica? Trebuie sa stii ce faci, altfel unul dintre ele poate deveni nerentabil. Multe hoteluri au apelat la operatori externi (chiar la retele de succes) pentru restauratie si au transformat spatiul excedentar in sursa de venituri. Astfel, s-a creat trafic si notorietate pentru hotel.
Cu ceva timp in urma, Howard Johnson a deschis un restaurant japonez operat de hotel, dar perceput ca independent. Astfel,  restaurantul a intrat pe piata domestica si, intr-o masura mai mica, pentru clientii hotelului. S-a adus un concept mediu ca target, dar cunoscut la nivel international, cu un avantaj competitiv greu de replicat si a fost perceput ca o entitate in sine. Hotelul Raddisson din Bucuresti a avut succes cu restaurantul de steak-uri pentru ca nu mai exista altul de aceeasi calitate in Capitala, detaliu care a fost valorificat. In general, hotelurile de lant au facut mai putine greseli pe partea de food decat cele independente.
 
Restaurantele gastronomice in Romania
Trebuie sa atingem inca un subiect: de ce Bucurestiul nu a avut in ultimii 20 de ani restaurante gastronomice. Sunt mai multi factori, dar in primul rand educarea clientului. La inceputul anilor 1990, se comanda friptura si o baterie de vin, fara prea multe detalii suplimentare. Franta are o traditie de sute de ani, in timp ce bucataria romaneasca a fost una de volum. Deci este vorba de gustul si cerintele consumatorului, care trebuie sa evolueze, sa inceapa sa aprecieze un restaurant gastronomic. Apoi, este potentialul financiar al clientului. Si aici se pune problema ”volum versus calitate”: ca sa faci calitate, pretul creste, pentru ca nu exista volum in spate care sa sustina costurile.
Se mai pune in discutie sustenabilitatea pe termen lung. Probabil Bucurestiul putea sa aiba pana acum un astfel de restaurant care sa functioneze la capacitate in weekenduri, dar nu este sigur ca il putea sustine 365 de zile pe an, sa acopere costurile, mai ales cele cu personalul specializat. Iar un alt factor care a determinat lipsa acestui tip de restaurant a fost si profilul investitorilor si restauratorilor. Daca imediat dupa 1990 faceau restaurante in special vechii lucratori in ospitalitatea socialista, ei au fost urmati de un val de investitori care activau in diferite domenii, altele decat ospitalitate, si voiau sa aiba un restaurant. Facandu-l ca pe un hobby sau pentru ego, nu erau dispusi sa aloce resurse atat cat cere un restaurant gourmet. Multi considera ca, daca ei sunt in general clienti buni, pot dezvolta si coordona restaurante.
Aici este inevitabila discutia despre ce inseamna investitia intr-un restaurant gastronomic, fata de unul de nivel mediu. Multa lume este in confuzie si crede ca banii trebuie sa mearga in primul rand in partea de amenajare. Sunt restaurante despre care se spune ca sunt printre cele mai bune din lume, de exemplu Noma din Copenhaga, care sunt de-a dreptul austere, fara pretentii in partea de ambient, accentul find pe meniu si servicii. Unii bucatari care dezvolta asemenea concepte nici nu vor sa puna accent pe designul interior, pentru ca in definitiv atractiile trebuie sa ramana ei si mancarea din farfurie. Piata noastra este atenta uneori excesiv la ambalaj, cand de fapt miza este experienta culinara.
 
                                                
 
Cu cine pornim la drum
Auzim de multe ori investitori care spun: „Am gasit un bucatar bun, vreau sa deschid un restaurant”. Pana aici este simplu, mai incolo incep problemele. Cum mentionam mai sus, acel bucatar-sef trebuie, si poate ca reuseste, sa creeze un concept, dar mai important este sa aiba resursele, mai ales cele de personal, ca sa poata sustine conceptul permanent si la aceeasi calitate.
Un star-chef poate organiza structura personalului, bucataria si partea de serviciu, construieste meniul. Iti da dreptul sa folosesti numele lui, retetele lui, dar toate acestea inseamna costuri. Cand se implica in mai multe locatii, marii chef-i  practic se francizeaza pe ei insisi. Au statut de vedete, sunt cativa in lume. Ca sa aduci pe cineva din primii 10 sau 20 la nivel mondial, ajuns la culmea carierei, e un efort financiar mare, pe deplin justificat de fapt. Lucrurile nu sunt simple, mai trebuie sa vrea si el sa vina, pentru ca este la mijloc numele lui, asset-ul lui cel mai mare. Ei bine, dilema investitorilor romani a fost daca sa dea sau nu aceste sume mari de bani pentru aducerea unor bucatari renumiti, nestiind daca isi vor recupera investitia.
Un restaurant gastronomic este greu de deschis si este si mai greu de mentinut prin calitate. Iar noi avem si o alta problema: aprovizionarea sustenabila. De pilda, Bucurestiul nu are o piata de peste - este o provocare sa aduci permanent peste proaspat, de calitate, iar el nu poate lipsi din meniul unui restaurant gastronomic. Chiar si la carnea de calitate avem sincope mari. Nu poti sa-ti permiti nesiguranta de a nu avea carnea necesara la timp, pentru ca ”n-a venit avionul”. Si trebuie sa ai o piata pregatita sa plateasca aceste eforturi, sa aprecieze diferitele grade de rafinament. Acum, multe restaurante au, de exemplu, in meniu peste Seabass, dar putini clienti fac diferenta intre cel crescut natural si cel de ferma. Gustul difera, diferenta de pret este de circa 40 %.
Cu toate acestea, se pare ca piata s-a maturizat in 20 de ani si, cel putin in Bucuresti, se pot sustine minimum 2 restaurante gastronomice. Faptul ca anul acesta s-a deschis unul, intr-un hotel, este un semn bun.
 
Aspecte care trebuie revizuite
In hoteluri, mai ales acum, pentru a avea costurile scazute, se mentine acelasi personal, netinand cont de importanta serviciilor. Pe ospatarul care serveste micul dejun sau lunch-ul la conferinte il gasesti si seara la restaurantul a la carte. Lucratorii specializati pe diverse domenii nu pot fi pregatiti la fel.
O echipa trebuie specializata, antrenata si motivata permanent. S-au facut multe restaurante calate pe un om, ceea ce a fost o greseala, n-au rezistat pe termen mediu si lung si conflictele nu au fost putine. Au fost concepte bune pentru o mica taverna, dar nu mai mult. Prin urmare, trebuie sa ai echipe, nu doar oameni.
Eu vad restaurantul de hotel ca pe unul independent (conceptual si fizic), care sa se deschida pentru cina, eventual pentru lunch, cu echipe total separate, dedicate si specializate pentru acel restaurant.
Ca spatiu fizic, unde se poate, este optim ca restaurantul sa fie la parter, cu deschidere la strada si intrare separata, terasa si parcare. Acest aspect conteaza asupra perceperii restaurantului ca independent.
La hotelul de 3 stele este si mai dificil, deoarece trebuie sa mentii ideea pe care a fost conceput hotelul, de bed & breakfast. Chiar daca investitia initiala nu e mare, comparativ cu hotelul, nu renteaza sa sustii o structura de alimentatie publica greoaie, cu probleme specifice de management, care nu poate sa aiba decat preturi de 3 stele. Eu recomand acestor hoteluri sa renunte la ideea de a opera un restaurant. Daca au spatii excedentare, sa le ofere altora pentru operare. Intr-un hotel, schema si costurile de personal din alimentatie publica aproape o egaleaza pe cea a spatiilor de cazare, in conditiile in care cea din urma produce mai bine de 70 % din venituri.
Cand nu ai o locatie centrala, trebuie sa faci ceva exceptional ca restaurantul sa reziste. In fond, nici nu e obligatoriu ca toate hotelurile sa aiba restaurant, cu atat mai putin cele din categoria economic si budget. Motelurile pot fi legate de un centru complementar care are o benzinarie, un magazin si un restaurant fast-food. Motelul are camere si atat, eventual un automat cu bauturi si cafea.
Mai exista inca tentatia aceasta de a copia, cu ce a vazut fiecare prin vacante. De cele mai multe ori nu functioneaza, pentru ca market research-ul pe alimentatie publica practic nu se face deloc la noi, de aici si dinamica deschiderilor si inchiderilor. Este obligatoriu un minim studiu de piata, cu ce trebuie sa faci, unde sa te pozitionezi. Nu mai insistam asupra faptului ca sunt foarte multe restaurante improprii, care n-ar trebui sa functioneze, din perspectiva sigurantei clientului, a produselor servite.
 
Outsourcing
Avem si aici o problema: proprietarii si-ar inchiria spatiile, dar de multe ori n-au cui. Nu putem spune ca avem multi operatori specializati care sa se poata extinde (cel putin pe fine dining nu avem niciunul). Avem ceva la clasa medie, care a fost mai usor de extins, fizic si din perspectiva conceptului, si avem fast-food-urile care sunt aproape exclusiv retele. Cei din clasa medie ar fi potriviti operarii in hoteluri de 3 stele superior. Depinde si de operatorii internationali ai hotelului (cand este cazul), daca vor sa lase din mana un eventual centru de profit. Argumentele lor sunt ca oricum au structura de personal, anumite costuri si nu strica niste venituri in plus, ceea ce e o logica normala. Dar cand nu faci profit, nu mai are logica.
Din punct de vedere fizic sau tehnic, nu orice hotel poate avea restaurant, sau nu poate adopta orice concept. Spatiul trebuie pregatit pentru a fi inchiriat, caci vorbim de fluxuri, de accesul personalului si al clientilor, de amplasamentul bucatariei. Chiar ar fi bine ca atunci cand se construieste hotelul sa se stie daca restaurantul va fi operat impreuna cu hotelul sau separat.
In incheiere, sa spunem ca proprietarii hotelurilor trebuie sa fie constienti de necesitatea de a crea trafic in proprietate. Daca un restaurant independent poate aduce un venit fara batai de cap, fara eforturi financiare si de management pentru el, e o decizie care trebuie luata pragmatic si nicidecum emotional. Multa lume, cand se confrunta cu esecul, insista, schimba concepte, cheltuie bani... sunt lucruri care nu se pot face si trebuie acceptat. Mentinerea unui restaurant de hotel este o provocare pe care nu oricine trebuie s-o accepte, data fiind complexitatea acestui departament si dinamismul pietei.
 

 

  
TREND HOSPITALITY CONSULTING & MANAGEMENT
Baneasa Business & Technology Park
Sos. Bucuresti - Ploiesti nr. 42-44, corp A2, et. 4, sector 1, Bucuresti
 Tel.: +4 021/203.50.50
 Fax: +4 021/203.50.51
          www.htbconference.com

 

 

Autor: Tinu Sebesanu, CEO Trend Hospitality
        Print Recomanda unui prieten Trimite comentariul tau        
 

REVISTA HoRes, supliment informativ al catalogului HoRes
Revista HoRes nr. 32
Arhiva revista Nr. curent
NOU INTRATI IN HoRes
Proiect pensiune P+1E, cu 7 camere
Lista nou intrati Detalii



 
Inscriere
BACK TO HOME | PREZENTARE CATALOG | PREZENTARE CD | OFERTANTI PRODUSE SI SERVICII | EDITORIAL | CONTACT
Licitatii on-line GRATUIT | Ghid licitatii On-line | Cerere de oferta | Linkuri rapide | Recomanda unui prieten | Referinte
Promotii | Noutati | Stiri | Locatii | Revista HoRes | Nou intrati in HoRes | Guest book | Presa


Hores Catalog pentru managerii din unitatile de cazare, alimentatie publica si agrement. Baza de date cu furnizori si produse - Editia 14