|
Indiferent daca sunteti angajati intr-un hotel din Romania, cu alte cuvinte, va considerati doar o rotita din sistem, sau conduceti sau chiar aveti in proprietate un hotel, cu totii cred ca v-ati pus problema avantajului competitiv pe care il au hotelurile ce fac parte din lanturile internationale sau care au venit in contact cu manageri care au facut scoli sau au lucrat in strainatate.
Raspunsul nu constituie o mare filozofie, toata lumea vorbeste de calitatea managementului, de standarde, de know-how, si foarte multi vorbesc despre faptul ca aceste lucruri nu se potrivesc la noi din multe puncte de vedere, de multe ori intocmai ca in fabula cu vulpea si strugurii.
Ei bine, va propun sa facem o incursiune in acest subiect si sa vedem care sunt principiile de organizare si control in hotelurile in care se lucreaza profesionist.
Toata lumea cunoaste regulile impuse de legislatie, prin care e nevoie de un Regulalment de ordine interioara si de fise de post pentru fiecare angajat. Avem o prima problema, marea majoritate a hotelurilor independente romanesti nu utilizeaza la maximum aceste instrumente, le considera o corvoada si, in consecinta, „suna un prieten” de la care copiaza un ROI si niste fise de post „ca sa fie in regula”. Un prim pas pe drumul cel bun este realizarea unui regulament de ordine interioara adaptat nevoilor hotelului si adaptat stilului de management al celui care conduce afacerea hoteliera.
In pasul doi, in mod natural, ar trebui ca fisele de post sa fie adaptate nevoilor reale ale hotelului. Acest lucru insa necesita un pas preliminar, si anume, stabilirea unei organigrame optime a hotelului adaptata sezonalitatii. Abia in momentul in care organigrama este bine conceputa si optim dimensionata, se poate trece la adaptarea fiselor de post.
Cei care au incercat sa adapteze aceste fise de post „cu mana lor” au observat ca dificultatea consta in a stabili gradul de detaliu pana la care se poate merge intr-o fisa de post, ori aici intervine noutatea care simplifica lucrurile. Pe langa Organigrama, fise de post si ROI, mai exista si alte instrumente de baza (vezi plansa 1), care aseaza afacerea pe un schelet solid ce ofera sustinere pe termen mediu si lung. In consecinta fisa de post a angajatului poate sa ramana la un nivel suficient de general pentru a lasa detaliile sa fie prinse in alte instrumente esentiale pentru bunul mers al afacerii (figura 1).
Un element, despre care factorii de decizie din hotel aud de obicei in momentul in care se discuta despre sisteme de calitate ISO 9001 etc., il constituie constientizarea proceselor de afaceri care se desfasoara in compania lor. Sa incercam o analogie cu corpul uman: daca organigrama, fisele de post, ROI isi gasesc reprezentarea in schelet, atunci procesele de afaceri despre care vorbim isi gasesc reprezentarea in sistemul muscular care pune in miscare acest schelet. In plansa 2 puteti urmari “o radiografie” a unui sistem muscular obisnuit intr-un hotel de talie medie (peste 40-50 de camere) (figura 2).
In momentul in care ne hotaram sa inaintam de la nivelul uzual de organizare, la un nivel superior, trebuie sa incepem sa ne gandim la performanta fiecarui „muschi”, insa acest lucru nu poate fi facut peste noapte, lucrurile se abordeaza pe rand si astfel apare intrebarea: cu ce sa pornim mai intai, fiindca in finalul acestui proces apar asa numitele Proceduri Standard de Operare, cel de-al treilea pilon pe care l-ati observat in figura 1.
Sunt convins ca intrebarea care se naste acum in fiecare dintre dumneavoastra este „...si...bine-bine... lanturile toate vin cu lucrurile astea puse la punct?”. Ei bine, inca de la inceput trebuie sa demontam acest mit, prin care, daca ai semnat un contract cu un lant international, lucrurile astea sunt rezolvate de la sine, deoarece intervine o intreaga discutie referitor la tipul de intelegere. Este vorba de un contract de franciza, este vorba de un contract de management, sau, mai rar intalnit, un contract de inchiriere? Situatia este diferita in fiecare dintre aceste cazuri, iar subiectul il vom trata intr-un alt articol dedicat acestei teme. Ce trebuie retinut este ca nimeni nu detine „haina minune” care se potriveste perfect pe „trupul” hotelului in cauza. Atingerea starii de functionare optima a afacerii este rezultatul adoptarii unor bune practici si eforturilor conducerii de a realiza munca de „croitor” al sistemului de organizare, despre care am vorbit inca de la inceputul articolului.
Rezulta ca acest sistem de organizare poate fi construit de catre orice hotel independent, fiindca accesul la o intelegere cu un lant international nu este posibil sau potrivit pentru orice hotel, insa si acest subiect merita o atentie separata.
Revenind la demersul nostru de a incepe constructia unui sistem de organizare, toata lumea va intreba „cu ce incepem?”, „care e ordinea prioritatilor?”.
Ei bine, primul pas in conducerea unei unitati hoteliere este de a avea un sistem de masurare a performantelor operationale ale fiecarui departament si apoi a performantelor financiare ale fiecarui departament, deoarece, la urma urmei, oricat de multa arta exista in meseria de hotelier, proprietarul este interesat de profitabilitatea afacerii, de timpul in care isi recupereaza investitia.
Acest lucru se realizeaza prin introducerea unui sistem de raportare ierarhica a o serie intreaga de indicatori de performanta, cum ar fi: gradul de ocupare, gradul de ocupare multipla, tariful mediu, REVPAR (venitul pe camera disponibila), durata medie de sedere, nr. de nopti-camere, innoptarile, sosirile, structura veniturilor in functie de segmentele de piata, costul marfurilor in alimentatie, nota de plata medie, numarul de „covere” in sistem „a la carte”, fisele de eveniment cu indicatorii lor, venituri F&B pe mentru patrat, camera sau scaune disponibile, stocul mediu de mancare si bautura, viteza de rotatie a stocurilor, nunarul de rezidenti/ne-rezidenti si multe altele.
A masura este intr-adevar esential, insa masurarea se realizeaza dupa ce lucrurile s-au intamplat deja si astfel nu mai avem posibilitatea sa intervenim eficient. Adesea, in functie de sistemele informatice pe care le avem implementate sau de gradul de utilizare al acestora, rapoartele despre care am vorbit apar mai repede sau mai incet, permitand luarea de masuri pentru viitor.
Pentru a prelua controlul cu adevarat, este nevoie de un alt instrument, si anume, un sistem care s-a desprins din contabilitate, dar care s-a delimitat de acesta si care ajuta astazi zilnic managerii din hotelurile care lucreaza profesionist: sistemul de bugete de venituri si cheltuieli/investitii.
Din figura 3 rezulta ca este important sa urmaresti „post-mortem” ceea ce s-a intamplat, insa este si mai important sa incerci sa faci o prognoza a ceea ce se va intampla si sa planifici actiuni cu ajutorul angajatilor din departamente, pentru a realiza cel putin nivelul previzionat, apoi sa compari cu realitatea, discutand lunar diferentele si luand masuri de corectie, fie in zona veniturilor, fie in zona cheltuielilor.
Impactul cel mai mare in rezultatele financiare ale complexului hotelier este dat intr-adevar de sistemul de marketing si vanzari, insa multa lume uita ca la fel de important este a mentine un control strict al cheltuielilor. Fiindca ne-am obisnuit deja cu analogiile, si fiindca toata lumea se pricepe la fotbal, inchipuiti-va o echipa de fotbal in care toti jucatorii din echipa sunt concentrati pe atac si marcarea golurilor, insa nimeni nu prea se ingrijeste de aparare, fie deoarece jucatorii din aparare nu sunt specializati in asa ceva, fie ca portarul nu e bun, e total dezinteresat, nu prea e atent la joc sau, mai rau, a fost „cumparat” de cineva sa ia cateva goluri in plus.
In figura 4 sunt sintetizate principalele avantaje ale utilizarii sistemului de bugete:
Lucrurile par sa inceapa sa se complice pe masura ce intram mai adanc in subiectul legat de bugete, insa va asigur ca efortul de a intelege modul de functionare al bugetelor si cum se desfasoara procesul bugetar aduce nu numai beneficii necuantificabile, precum instituirea unui mod profesionist de lucru in hotel si odata cu el cresterea gradului de motivatie al anagajatilor, ci si efecte masurabile la nivelul cresterii profiturilor departamentale si implicit, a profitului net inregistrat de afacere.
In plansa 5, am schitat modul ideal de desfasurare al procesului bugetar, care consta in etape de previziune a bugetului pe anul urmator si etape de executie/rectificare de buget pe parcursul anului bugetar.
Dar cum arata structura unui buget de venituri si cheltuieli intr-un hotel care lucreaza profesionist? In primul rand, trebuie sa spunem ca orice societate comerciala poate sa considere ca are un buget intocmit, daca ia in considerare Contul de Profit si Pierdere pregatit cu ocazia fiecarei raportari financiare de bilant catre stat. Insa structura acelui cont de profit si pierdere nu ajuta foarte mult o afacere din industria ospitalitatii.
Situatia aceasta nu se manifesta doar in Romania, ci si in oricare alta tara, unde standardele de contabilitate au fost gandite cat mai general, pentru a servi orice societate comerciala.
In Statele Unite ale Americii, cu foarte multi ani in urma a aparut nevoia de a standardiza raportarile financiare ale industriei hoteliere. Asa s-au pus bazele standarului international USALI (Uniform System of Accounts of the Lodging Industry). Standardul s-a dezvoltat de-a lungul timpului si s-a raspandit la nivel international, datorita nevoii de a compara performantele hotelurilor din intreaga lume.
Structura acestui sistem este prezentata in mod schematic in plansa 6, unde sunt prezentate principalele categorii de venituri si cheltuieli.
Diferenta principala intre contul de profit si pierdere, din sistemul contabil romanesc si sistemul amintit, consta in impartirea cheltuielilor in cheltuieli directe pe fiecare departament (cazare, alimentatie, spa etc.) si cheltuieli indirecte sau generale. Desigur aceasta impartire presupune o structura de tipuri de cheltuieli directe pentru fiecare departament in parte, precum si o structura detaliata de cheltuieli indirecte. Niciuna dintre aceste structuri nu seamana in denumiri cu denumirile conturilor contabile romanesti.
Translatia cheltuielilor, din contabilitatea romaneasca in sistemul USALI, este relativ simpla, poate fi facuta manual lunar, luand fiecare tranzactie contabila si trecand-o separat intr-un instrument realizat intr-un program de calcul tabelar tip Excel sau poate fi automatizata prin investitia intr-un modul informatic financiar avansat, pe care insa putine hoteluri si-l permit.
Asezarea veniturilor si cheltuielilor, dupa aceasta structura, permite realizarea de operatii suplimentare de distributie a cheltuielilor indirecte, pe fiecare departament in parte, si descoperirea situatiei finaciare a fiecaruia, ca si cum ar functiona separat. Astfel, se poate vedea care este costul pe camera, care din departamente pierde si care castiga, care departament il suporta pe celalat, insa cel mai important de stiut este care sunt zonele in care cheltuielile sunt anormal de mari, prin comparatia cu indicatorii normali de functionare ale unui hotel.
Fivestar Hospitality Consulting & Management este o companie care ofera, din 2004, servicii profesionale in industria ospitalitatii. Din martie 2005, ne cunoasteti prin Romanian Hospitality Newsletter, efortul de informare bisaptamanala prin e-mail, asupra celor ce se intampla in aceasta industrie.
Intelegem si apreciem eforturile proprietarilor si managerilor hotelurilor din Romania si, totodata, promovam adoptarea sistemelor moderne de management in aceasta industrie. Va invitam sa ne urmariti evolutia si initiativele, pe care nu vom ezita sa vi le aducem la cunostinta.
Sorin Ionescu
Managing Director
|
